fbpx

Ritva Rannan kohta ilmestyvässä kirjassa esitellään käytännön testejä, työkaluja ja esimerkkejä eri näkökulmista organisaatioiden ja yritysten kehittämistyön ja kulttuurin parantamiseen. Tässä blogissa esittelen tarkemmin kirjan sisällöstä Kehittämiskulttuurin askeleleet.

ritvaranta.com/kauppa – saat täältä kirjaa sen ilmestyttyä.

Kehittämisen käytännöt kirja sisältää väitöstyön tuloksiin perustuen:

Kehittämiskulttuurin askeleleet – Kuvaus kehittämiskulttuurin vaiheista – Saat erillisen testin, jolla voit arvioida oman organisaatiosi tilaa.

Dialogisen johtamisen ja jatkuvan parantamisen merkitys – Tunnistat ihmisten osallisuuden kokemuksen tärkeyden – Saat myös testin kehittämistyöhön vaikuttavista tekijöistä.

Ryhmätahtojohtaminen – Ryhmän toiminnan hyödyntäminen – Saat tavoiteprosessin sisällön, jolla rakennetaan motivoinut ryhmä. – Edellisistä testeistä saat tavoiteprosessiin teille merkittäviä kehittämisen aiheita.

Osaamisen merkitys kehittämistyössä – Tunnistat henkilöstön, ryhmän ja organisaation osaamisen – Saat kehittämisosaamisen vahvistamiseen kehityspolun.

Saat molemmat testit kirjatilauksen yhteydessä pdf-tiedostoina. Jokainen vastaaja saa välittömästi omat tuloksensa. Voit käyttää testejä omassa työryhmässäsi keskustelun, ideoinnin ja kehittämisaiheiden valinnan tukena.

Kehittämiskulttuuriin vaikuttavia tekijöitä

Kehittämiskulttuurin askeleleet kuvaavat erilaisia vaiheita myönteisen kulttuurin muodostumisessa. Kehittämisosaaminen on yksi näkökulma, joka muodostaa henkilökohtaisen osaamispolun ja ryhmän osaamisen kasvattamisen sekä organisaation osaaminen kasvattamisen ja niihin liittyvät tavoitteet.

Ihminen – ryhmä – organisaatio kehittämisen kohteena

Kehittämismallini sisältää sekä yksilön että ryhmätahtojohtamisen kehittämispolun. Lisäksi taustalla toimii koko ajan organisaation kulttuurinmuutosprosessi, joka tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Se sitoo osa-alueet yhteen, mahdollistaa kaikkien kolmen tapahtumisen samaan aikaan ja synnyttää kehittämismyönteisyyttä. Ryhmän identiteettiä on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on edennyt kehitysaskeleilla ja kun yksilöt vahvistavat osaamistaan tällaisessa organisaatiossa. Jokaisella askeleella nämä kolme kehityksen virtaa sekoittuvat ja sulautuvat yhdeksi kokonaisuudeksi. Organisaatiossa ydinkehittämisryhmä laajenee ja ihmiset haluavat tulla mukaan uudenlaiseen toimintaan. Näin kehittämisen prosessi nopeutuu ja laajenee koskemaan suurempaa joukkoa ihmisiä. Vähitellen se koskee koko organisaatiota, joka vähitellen siirtyy seuraavalle kehittämisen tasolle.

Kirjassa on esimerkkejä sekä onnistumisista että epäonnistumista. Ryhmätahtojohtamisen on tärkeä käytännön työkalu myönteisen kulttuurin synnyttämsiessä. Keskusteluissa ihmisten kanssa ryhmätahdosta, minulla on vahvistunut ajatus, että monet esimiehet kokevat onnistuneensa ryhmätahdon synnyttämisessä. Toisaan jokaisella tuntuu olevan myös vastakkaisia kokemuksia. Yksi keskustelukumppani totesi, että esimiehenä on todella haastavaa pitää yllä motivaatiota, kun ryhmätahtoa ei ole. Samalla sen rakentamisen välttämättömyys vain vahvistuu. Seuraavassa siis tarkemmin kehittämiskulttuurin askeleet.

1. ASKEL  TEHDÄÄN YKSITTÄISIÄ MUUTOKSIA

Työilmapiiri – PARANNA TYÖILMAPIIRIÄ

Ensimmäisellä askeleella organisaatiossa tehdään vain yksittäisiä muutoksia. Tässä vaiheessa organisaatio tekee välillä niin kuin on ennenkin tehty ja sitten taas kehittää jonkin yksittäisen asian. Systemaattinen, suunnitelmallinen kehittäminen kuitenkin puuttuu. Tämä vaihe näyttäytyy ongelmiin reagoivana johtamisena, kielteisenä kehittämiskulttuurina, huonojen toimintatapojen kulttuurina. Kehittäminen saa usein alkunsa jostain pakosta, kuten ulkopuolisesta tarkastuksesta. Kuvaan tätä sähläyskulttuuriksi. Tehdään asiat moneen kertaan, töiden vastuita ei ole jaettu, ongelmista puhutaan toistuvasti, mutta muutoksia ei tehdä.  Tuollaisten yhtäkkiä nousevien kehittämisvaatimusten toteuttaminen vie kaiken kehittämiseen varatun ajan.

Ensimmäisenä pitää pitää huolta, että yhteishenki on hyvä ja työt pystytään organisoimaan ilman kiirettä. Ristiriidat ja yhteistyöhön liittyvät ongelmat käsitellään ja toivottavasti ratkaistaan.

 

  1. ASKEL ORGANISAATIOSSA HYVÄKSYTÄÄN JATKUVA KEHITTÄMINEN

Työhyvinvointi – OTA IHMISET MUKAAN

Toisella askeleella kehittämiskulttuuria tukee avoin ja keskusteleva ilmapiiri. Tästä on mahdollista synnyttää positiivinen itseään toteuttava kierre, jolloin hyvin sujuvat työt tuottavat tunteen hyvästä yhteistyöstä ja ilmapiiristä ryhmätahtojohtamisen avulla. Tavoitteena on, että oma työ koetaan hyödylliseksi ja henkilöstö voi soveltaa työssään omia ideoitaan ja saa suunnitella omaa työtään. Eli hyvinvoiva, tyytyväinen, itseohjautuva ja sitoutunut henkilöstö organisoi työnsä hyvin.

Tähän askeleeseen liittyvät muuttujat liittyvät työhyvinvointiin, työyhteisötaitoihin ja työilmapiiriin. Voi sanoa, että kahden ensimmäisen askeleen mittarit antavat viitteitä kehittämistyön perusteista. Voi jopa sanoa, että ne ovat välttämätön ehto, jotta myönteinen kehittämiskulttuuri rakentuu.

Kehittämistyön suunnittelussa pitää aina aloittaa nykytilanteen selvittämisestä, vaikka organisaatio olisikin jo edennyt pidemmälle kehittämiskulttuurissaan. Jokaisella organisaatiolla on oma erityinen tilanteensa ja sen mukaan pitää arvioida huolellisesti valittavat toimenpiteet. Jokaisella askeleella on hyvä huomioida, että jatkuvan parantamisen kulttuurin rakentamisessa tärkeää on tehdä pieniä kehittämistekoja ja oppia niistä.

 

  1. ASKEL  ORGANISAATIOSSA TOTEUTETAAN JATKUVAA MUUTOSTYÖTÄ

Strategian toteuttaminen –TIEDOSTA MUUTOSTARVE JA TEE/TARKENNA TAVOITTEET KEHITTÄMISTYÖLLE

Päätekijöiden muuttujia näkyy käytännössä vasta kolmannella askeleella, johtamisessa, jatkuvassa parantamisessa sekä strategiatyössä. Kolmannen askeleella määritellään kehittämisen tavoitteet. On huomattava, että organisaatio on kolmannella askeleella jo pitkällä kehittämiskulttuurin rakentamisessa ja kehittämisosaaminen on vahvaa, organisaation tasolla organisoidaan kehittämistyö ja henkilötasolla kyetään ottamaan ammattikehittäjän rooli.

Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitäisi tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Viidennen askeleen muuttujat liittyvät töiden organisointiin. Ne kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.  Tämä osoittaa myös sen, miksi käytäntöön vieminen on niin vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon.

Tässä kolmannella askeleella ovat strategiamittarit ja kuitenkin jalkauttaminen on vasta viidennen askelen toimintaan. Tämä selittää miksi strategian vieminen käytäntöön aika usein epäonnistuu tai ainakin jää puolitiehen. Jos edelliset askeleet, joiden lähes kaikki mittarit kuvaavat ihmisten hyvinvointia ja osallisuuta ja hyvää ilmapiiriä, eivät ole toteutuneet ja ole käytössä, strategian jalkauttaminen ei todennäköisesti onnistu. Kuitenkin tavoitteiden määrittäminen on erittäin tärkeää. Tässä on todellinen kehittämisen haaste. Voisiko skenaariotyöskentelystä olla tässä vaiheessa apua tai väitöstyössä ja uudessa Kehittämsen käytännöt-kirjassa esitellystä ryhmätahtoprosessista?

 

  1. ASKEL  KEHITETÄÄN MEILLE SOPIVIA MUUTOSTYÖKALUJA

Kehittämistyökalut – TEE OMIA KEHITTÄMISTYÖKALUJA

Neljännellä askeleella on otettu käyttöön organisaatioon sopivia kehittämistyökaluja. Dialoginen johtaminen näkyy esimerkiksi siten, että esimies tukee, rohkaisee ja luottaa työntekijöihinsä sekä hän jakaa vastuuta työntekijöilleen. Työyhteisö toimii laadukkaasti. Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi toteutuvat samaan aikaan ja tuottavuutta parannetaan toimintoja kehittämällä.

Organisaatiossa kehitetään omia muutostyökaluja ja osaamisen kehittämiseen panostetaan. Kehittämisjohtaminen on tavoitteellisempaa ja suunnitelmallisempaa kuin ennen sekä esteitä ennakoivaa. Käytäntöön viemisen kulttuuri vahvistuu edelleen. Johtaminen on oikeudenmukaisempaa ja siinä näkyy dialogisen johtamisen piirteitä ja huomioidaan yhä enemmän työntekijöiden psykologista terveyttä.

Jatkuvan parantamisen kulttuuri vahvistuu arjen työssä, käytännössä henkilöstö tekee pieniä kehittämistekoja lähes päivittäin. Organisaatiossa kehitetään oma kehittämismalli. Ryhmätahtojohtaminen toteutuu laajemmin kuin ennen ja kehittämisinnostus leviää.  Kehittämisinto tarttuu toisiin yksiköihin ja siten laajenee organisaation sisällä. Osaamista hyödynnetään ja jaetaan eri asiantuntijoiden kesken. Hyvinvoiva, tyytyväinen ja sitoutunut henkilöstö tekee hyvää kehittämistyötä.

5. ASKEL KEHITTÄMINEN ON OLENNAINEN TOIMINTATAPA

Työn organisointi – YHDISTÄ TYÖPROSESSIT JA KEHITTÄMINEN

Siis Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tulevaisuudessa. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Ja kuten jo totesin, nämä muuttujat ovat viidennen askeleen toimintaa, siis kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.

Käytäntöön vieminen vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon. Käytännössä työpaikalla voidaan oppia uusia asioita ja toteuttamaan itseään esimerkiksi kehittämällä omaa työtään. Ongelmat eivät ole kadonneet, vaan niistä kyetään keskustelemaan ja ratkaisemaan sekä oppimaan prosessista, siis ongelmiin suhtautuminen on muuttunut.   Töiden järjestämisestä käydään keskusteluja ja kyetään yhdessä tehdyt suunnitelmat toteuttamaan käytännössä. Toisten syyttäminen on vähentynyt ja ongelmia ratkotaan yhdessä ja niiden pohjalta tehdään kehitystyötä systemaattisesti.  Ongelmanratkaisutaidot parantuvat jatkuvasti ja ongelmista opitaan yhdessä. Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Sisäiset kehittäjät näkevät työhyvinvoinnin yhdistyvän tuottavuuteen samalla, kun kehittäminen muuttuu yhä enemmän olennaiseksi työtavaksi. Henkilöstö kokee osaamista hyödynnettävän ja jaettavan. Keskustelut ovat muuttuneet yhä enemmän ”kehittämispuheeksi” eli yhteinen kehittämiskulttuuri muodostuu. Tällöin tiimin itseohjautuvuuden on mahdollista toteutua.

 

Kehittämisen käytännöt – (ekirja) Ritva Ranta