Onnistunut kehittämistyö ja siihen vaikuttavia tekijöitä

Kehittämiskulttuurin askeleleet kuvaavat erilaisia vaiheita myönteisen kulttuurin muodostumisessa. Kehittämisosaaminen on yksi näkökulma, joka muodostaa henkilökohtaisen osaamispolun ja ryhmän osaamisen kasvattamisen sekä organisaation osaaminen kasvattamisen.

Onnistuneeseen kehittämistyöhön vaikuttaa dialoginen johtaminen, joka on yksi päätekijä. Itsensä toteuttaminen vahvistaa kehittämistyötä ja näin henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Toinen päätekijä jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväinen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi. Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi on yksi keino, jolla onnistunutta kehittämistyön tekemistä tuetaan ja myönteistä kehittämiskulttuuria vahvistetaan.

Ihminen – ryhmä – organisaatio kehittämisen kohteena

Kehittämismallini sisältää sekä yksilön että ryhmätahtojohtamisen kehittämispolun. Lisäksi taustalla toimii koko ajan organisaation kulttuurinmuutosprosessi, joka tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Se sitoo osa-alueet yhteen, mahdollistaa kaikkien kolmen tapahtumisen samaan aikaan ja synnyttää kehittämismyönteisyyttä. Ryhmän identiteettiä on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on edennyt kehitysaskeleilla ja kun yksilöt vahvistavat osaamistaan tällaisessa organisaatiossa. Jokaisella askeleella nämä kolme kehityksen virtaa sekoittuvat ja sulautuvat yhdeksi kokonaisuudeksi. Organisaatiossa ydinkehittämisryhmä laajenee ja ihmiset haluavat tulla mukaan uudenlaiseen toimintaan. Näin kehittämisen prosessi nopeutuu ja laajenee koskemaan suurempaa joukkoa ihmisiä. Vähitellen se koskee koko organisaatiota, joka vähitellen siirtyy seuraavalle kehittämisen tasolle.

Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi

on myönteisen kehittämiskulttuurin rakentamisen päätyökalu:

1) valmistelu, tärkeiden alaryhmien valitseminen

2) yhteisen näkemyksen luominen

3) alaryhmien vahvistaminen ja tavoitteiden tarkennus – tavoitteet ja niiden toteuttamisessa ennakoidut ongelmat

4) tavoitteiden toteuttaminen ja ongelmien ratkaiseminen

5) palaute ryhmille ja jatkuva arviointi

Kehittämiskulttuurin muuttuessa kehittämisaskelilla vaativammaksi työn organisointi toteutuu viimeiseksi, siis töiden organisointi ja käytäntöön vieminen on kaikkein vaikeinta ja vie eniten aikaa. Töiden organisointi on keskeinen suhteessa kaikkiin muihin tekijöihin ja vahvistavat niitä. Silloin pienten kehittämistekojen toteuttaminen on tärkein kehittämiskulttuurin vahvistamismuoto. Kehittämistyön päätekijöiden toteutuminen määrittää, kasvaako vai väheneekö onnistuneen kehittämistyön todennäköisyys. Mitä enemmän muuttujien määrittämistä toimenpiteistä toteutuu käytännössä. ja niistä mahdollisimman moni on voimassa samaan aikaan, todennäköisyys onnistuneeseen kehittämistyöhön kasvaa.

Kehittämiskulttuurin askeleet

Kehittämiskulttuurin askeleleet kuvaavat erilaisia vaiheita myönteisen kulttuurin muodostumisessa. Kehittämisosaaminen on yksi näkökulma, joka muodostaa henkilökohtaisen osaamispolun ja ryhmän osaamisen kasvattamisen sekä organisaation osaaminen kasvattamisen ja niihin liittyvät tavoitteet.

1. askel tehdään yksittäisiä muutoksia – paranna työilmapiiriä
2. askel organisaatiossa hyväksytään jatkuva kehittäminen – ota ihmiset mukaan
3. askel organisaatiossa toteutetaan jatkuvaa muutostyötä – tiedosta muutostarve ja tee/tarkenna tavoitteet kehittämistyölle
4. askel kehitetään meille sopivia muutostyökaluja – tee omia kehittämistyökaluja
5. askel kehittäminen on olennainen toimintatapa – yhdistä työprosessit ja kehittäminen

Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Tämä on viidennen askeleen toimintaa, siis kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.

Tämä osoittaa sen, miksi käytäntöön vieminen on niin vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon. Käytännössä työssä voidaan oppia uusia asioita ja kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, ja tiimin itseohjautuvuus on mahdollista.

Kirjassa on esimerkkejä sekä onnistumisista että epäonnistumista. Ryhmätahtojohtamisen on tärkeä käytännön työkalu myönteisen kulttuurin synnyttämisessä. Keskusteluissa ihmisten kanssa ryhmätahdosta, minulla on vahvistunut ajatus, että monet esimiehet kokevat onnistuneensa ryhmätahdon synnyttämisessä. Toisaalta jokaisella tuntuu olevan myös vastakkaisia kokemuksia. Yksi keskustelukumppani totesi, että esimiehenä on todella haastavaa pitää yllä motivaatiota, kun ryhmätahtoa ei ole. Samalla sen rakentamisen välttämättömyys vain vahvistuu. Seuraavassa siis tarkemmin kehittämiskulttuurin askeleet.