Ensimmäinen tiimikulttuurin askel, joukko ihmisiä.
Ryhmä on ensimmäisessä vaiheessa joukko ihmisiä, joilla ei ole kovin paljon yhteistä. Ryhmän jäsenet ovat turvallisuushakuisia. He eivät paljasta tunteitaan ja he vetäytyvät helposti. Ryhmän jäsenet ovat varovaisia ja yrittävät selvittää ryhmänsä sääntöjä. Tavoitteet ovat epäselviä ja jokaisella on oma näkemys niistä. Äänekkäimmät ja rohkeimmat käyttävät puheenvuoroja, mutta ihmiset eivät välttämättä kuuntele toisiaan, puhutaan toisten ohitse. Tällöin odotetaan, että johtaja käskee ja ollaan riippuvaisia toisista ja johtajasta. Sosiaalinen kenttä on kaikin tavoin avoin ja epämääräinen.
Seuraamme hetken erästä uutta toimitusjohtajaa ja hänen tapaansa luoda ryhmätahtoa. Hänellä on tavoitteena ottaa käyttöön ryhmätahtojohtamisen periaatteita uudessa yksikössään. Tämän yrityksen yrityskulttuuri on erittäin hierarkkinen ja autoritäärinen. Hän on juuri aloittamassa täällä ja hänelle lähes väkisin työnnetään suurellista autoa. Hän ei suostu ottamaan sitä vastaan. Hänen kokemuksensa mukaan ryhmätahtojohtaminen hankaloituu sen jälkeen. Hän ei aio ottaa käyttöön yhtään erityisoikeutta itselleen. Näin yhtenä ryhmän jäsenenä toimiminen tulee mahdolliseksi.
Tämä askeleen sisältöä tiimikulttuurin näkökulmasta terveyskeskuksessa (väitöstyön case-organisaatio) kuvattiin seuraavasti: Johtaminen on akuutteihin ongelmiin reagoimista. Tässä kohtaa näkyy enemmän sähläystä, kuin töiden sujuvaa organisointia. Yhteistyö sujuu huonosti ja työ tehdään yksin, vaikka yhteistyö mahdollistaisi järkevämmän työskentelyn ja syntyy helposti tilanteista, jolloin vastuuta paetaan.
Ensimmäisellä kehittämiskulttuurin askeleella organisaatiossa tehdään vain yksittäisiä muutoksia. (kuva 9) Tässä vaiheessa organisaatio tekee välillä niin kuin on ennenkin tehty ja sitten taas kehittää jonkin yksittäisen asian. Systemaattinen, suunnitelmallinen kehittäminen kuitenkin puuttuu. Kehittäminen saa usein alkunsa jostain pakosta, kuten ulkopuolisesta tarkastuksesta. Sähläyskulttuuria; tehdään asiat moneen kertaan, töiden vastuita ei ole jaettu, ongelmista puhutaan toistuvasti, mutta puheessa vahvistetaan uskomusta, ettei kehittämistyö onnistu. Näin suunnitelmallinen kehittäminen on mahdotonta. Vanhat käytännöt jatkuvat eikä muutoksia saatu toteutettua, vaikka henkilöstön mielestä muutostarve on vanhojen toimintatapojen takia pakottava. Huono ilmapiiri, kiireen lisäksi, vaikeuttaa kehittämistyötä eniten.
Toimenpideideoita seuraavalle kulttuuriaskeleelle siirtymisestä
Kehittämistyön suunnittelussa pitää aina aloittaa nykytilanteen selvittämisestä ja arvioida tilannetta ja valita toimenpiteet näiden tietojen analysoinnin perusteella. Toimenpiteiden arvioinnissa pitää huomioida organisaation oma tilanne ja valita organisaation kontekstiin sopivat mittarit ja niihin suunnitellut toimenpiteet. Huonoon ilmapiiriin puuttuminen on positiivisen kehittämiskulttuurin etenemisen välttämätön ehto. Huono ilmapiiri imee energiaa. Pekka Järvinen (2006) kuvaa sitä sisäiseksi maailmaksi, jolloin ei keskitytä työhön vaan kaikkeen muuhun. Puhutaan selän takana pahaa työtoveista tai vireillä on jotain muuta epäasiallista toimintaa. Tavoitteena on siirtyä työn maailmaan, jolloin perustehtävä on keskeistä toimintaa työpaikalla.
Organisaatiossa on ollut tapana puhua pahaa toisten selän takana. Sellainen toiminta muuttuu helposti kiusaamisen kulttuuriksi. Tarkistammeko aina noiden juorujen todenperäisyyden? Emme useinkaan, vaan osallistumme asian reposteluun. Työterveyslaitoksen nettisivujen mukaan kiusaamista on mm. perättömien juttujen ja juorujen levittäminen, mustamaalaaminen, pilkkaaminen ja naurunalaiseksi saattaminen sekä aiheeton arvostelu ja väärien syytösten esittäminen. Onko meidän työyhteisössämme kiusaamisen kulttuuri vallalla?
Kuva 10. Ryhmätahtojohtamismallin toteutusprosessi ja yhdistäminen kehittämisaskeliin.
Ympyrän uloimmalle kehälle olen kuvannut kehittämiskulttuurin askeleet ja seuraavalle ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessin. Ympyrän sisemmällä kehällä näkyvät kehittämistyön pääfaktorit. Tavoiteprosessi sisältää ajatuksen siitä, että henkilö ottaa omiksi henkilökohtaisiksi tavoitteekseen lähijohtajan alustavasti ehdottamat tavoitteet, jotka liittyvät organisaation strategiaan. Tiimin jäsenet sitoutuvat prosessin aikana psykologisesti yhdessä työstettyihin ensin oman ryhmän myöhemmin koko organisaation tavoitteisiin.
Ympyrän kehät vahvistavat toisiaan ja kokonaisuutta. Valmisteluvaiheessa on ”me”-ajattelun synnyttäminen keskeinen asia johtamisessa. Tässä vaiheessa lähijohtaja ja ryhmä tunnistavat, mikä on merkityksellistä juuri meidän ryhmällemme, millä tavalla olemme erityisiä ja samalla rakennetaan sosiaalista identiteettiä eli me-henkeä. Tavoitteena on tässä vaiheessa valmentaa henkilöstölle ryhmäprosessin ja ryhmätahtoteorian perusteet organisaatiokäyttäytymisessä ja johtamisen välineenä.
Ryhmätahtojohtamisessa haetaan yhteistä näkemystä ja johtaja valitsee ne ryhmät, jotka ovat merkityksellisempiä yksikön tai yrityksen toiminnan kannalta. Silloin mietitään tiimien keskinäisiä suhteita. Kun kyseessä on verkostomainen toiminta, se voi vaikuttaa erityisen paljon jonkin tiimin toimintaan.
Johtaja mietti yhdessä oman esimiehensä kanssa, mikä tai mitkä yksiköt yrityksessä olivat tärkeimmät. He päätyivat kahteen hyvin erilaiseen yksikköön. Toinen hallinnon yksikkö, jossa nuoret naiset tekivät kaikki ”paperityöt”. Dokumentit olivat kuitenkin kaupan kannalta ensiarvoisen tärkeitä, jotta rahat saadaan ajoissa asiakkaalta ja kaikki toimitukseen liittyvät dokumentit olivat asianmukaisia. He tekivät myös talousraportointia, joka johtajan kannalta oli merkittävää.
Johtajamme toinen tärkeäksi valittu yksikkö oli asiakaspinnassa. He tekivät kauppaan liittyvät viimeistelytyöt. Tarkistivat, että toimitettu yksikkö oli tilauksen mukaisia ja toimintakuntoinen. He huolehtivat, että asiakas osasi käyttää toimitettuja koneita, tarvikkeita ja osia. Kummankin tiimin töiden myöhästyminen tai epäonnistuminen aiheutti maksujen viivästymistä ja kielteistä palautetta asiakkaalta. Hän kävi säännöllisesti henkilökohtaisesti molemmissa tiimeissä. Hän pyrki aina yksiköissä käydessään keskusteleman kaikkien työntekijöiden kanssa ja ratkaisi arjen ongelmia yhdessä heidän kanssaan.
Lähijohtajan tehtävänä on tunnistaa erilaiset ryhmät ja heidän oma näkemys ryhmästään. Tässä vaiheessa käydään keskustelua ryhmän tavoitteista ja toiveista sekä etsitään yhteistä näkemystä. Ryhmän kanssa käydään keskustelua, mitä riskejä tavoitteiden toteuttamiseen sisältyy. Sen jälkeen ryhmä itse tekee toimintasuunnitelman toisaalta ongelmien ratkaisuihin sekä tavoitteiden toteuttamiseen. Valitut avainryhmät ovat psykologisesti, taloudellisesti tai toiminnallisesti tärkeitä juuri tälle työpaikalle. Ryhmiä valitaan organisaatiolle sopiva määrä ja niihin sopivat henkilöt.
Seuraavalle askeleelle pääseminen edellyttää tämän kehitysvaiheen toimenpiteiden vakiinnuttamisen. 1) paranna työilmapiiriä. Pyydä ulkopuolisen ammattilaisen apua tarvittaessa. 2) Ryhmän jäseniin tutustuminen ja 3) tiimin tehtävään paneutuminen, 4) alustavien pelisääntöjen ja tavoitteiden määrittäminen. 5) Muutosprosessin sisällön valmentaminen. Tehtävän onnistuminen selkeyttää seuraavassa klikkiytymisvaiheessa toimintaa ja ristiriitoja voi esiintyä vähemmän. Realistiset tavoitteet vahvistavat luottamusta, kuten myös stressin vähentäminen. Liian kovat tavoitteet lamaannuttavat varsinkin, jos organisaation ilmapiiri on huono
Mieti, mikä on se yksi työ tai toimenpide, jota tekemällä tavoite toteutuu? Kannatta myös tarkistaa, osaanko sanoa ei. Osaanko priorisoida ja keskittyä olennaiseen. Multitaskaaminen ei auta ja uudelleen suunnittelemalla ja kokeilemalla päästään parhaisiin tuloksiin.
Kehittämiskulttuurin ensimmäisen askeleen muuttujat. Siis tässä on tarkistuslista toimenpiteistä, mitä tehdään. Kunnossa olevista asioista tullaa tietoiseksi ja tavoitteiksi käännetään asiat, jotka eivät toimi. PDCA-työkalu on erittäin hyvä, käyttökelpoinen työkalu, jota suosittelen. (luku 3.1.)
Ensimmäinen askel
mittarit Minkä pisteen annat teidän tiimillenne?
Meillä arvostetaan työn tekemistä nopeasti, ei laadukkaasti.
Meillä lähijohtaja käskee ja vaatii, hän ei kuuntele eikä keskustele kanssamme
Meidän osastollamme esiintyy lähijohtajien ja työntekijöiden välisiä ristiriitoja
Meidän osastollamme esiintyy työtekijöiden välisiä ristiriitoja
Työkiire haittaa jaksamistani
Kiire estää paneutumistani asiakkaiden ongelmiin
Puhelut tai muut häiriöt keskeyttävät työni usein
Kiireen takia on vaikea suunnitella työtäni.
Meillä tehdään kiireen takia virheitä.
Valitse kaksi parasta ja kaksi huonointa pistemäärää. Hyvät ovat voimavara ja huonot todennäköisesti tarvitsevat kehittämistä.
Toinen tiimikulttuurin askel, meidän klikki.
Ryhmässä alkaa parin muodostus, haetaan turvaa toisista samanhenkisistä. Syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita ja nämä klikit usein taistelevat keskenään. Etenkin, jos edellisessä vaiheessa on epäonnistuttu vakiinnuttamaan tavoitteita. Ristiriidat voivat joskus olla koviakin. Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Erilaiset näkemykset nousevat esiin ja toisia arvostellaan. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa.
Toisella kehitysaskeleella organisaatiossa vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka ristiriitoja voi esiintyä joissakin tiimeistä vielä paljon. Tässä vaiheessa auttaa erityisesti, jos kaikki ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa ryhmään. Tämä askelen sisältöä voisi kuvata seuraavasti. ”Olemme tunnistaneet kehittämisesteitä ja puutumme toimintaa hankaloittaviin asioihin. Dialoginen keskustelu syntyy helpommin kuin ennen. Suurin kehittämiseste on edelleen käytäntöön viemisen vaikeus.” Case-organisaatiossa terveyskeskuksessa avoin ilmapiiri ja työssä viihtyminen lisääntyivät ja niiden merkitys ymmärrettiin paremmin kuin ennen. Kehittämismyönteisyys kasvoi ja sitä esiintyi etenkin tietyissä osastoissa, joissa henkilöt toimivat Rogersin mukaan joko ”varhaisten omaksujien” tai ”varhaisen enemmistön” toimintatyylin mukaisesti suhtautuen muutokseen myönteisesti.