Työyhteisön kehittäminen sisältää sekä yksilön että ryhmätahtojohtamisen kehittämispolun.

Lisäksi taustalla toimii koko ajan organisaation kulttuurinmuutosprosessi, joka tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Se sitoo osa-alueet yhteen, mahdollistaa kehittymisen samaan aikaan ja synnyttää kehittämismyönteisyyttä. Työyhteisön kehittäminen on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on edennyt kehitysaskeleilla ja kun yksilöt vahvistavat osaamistaan tällaisessa organisaatiossa. Jokaisella askeleella nämä kolme kehityksen virtaa sekoittuvat ja sulautuvat yhdeksi kokonaisuudeksi. Organisaatiossa ydinkehittämisryhmä laajenee ja ihmiset haluavat tulla mukaan uudenlaiseen toimintaan. Näin kehittämisen prosessi nopeutuu koskee koko organisaatiota, joka vähitellen siirtyy seuraavalle kehittämisen tasolle.

Mitä ylemmällä kehitysaskeleella liikutaan, sitä selvemmin ongelmien ratkaisusta tulee tyypillistä arjen toimintaa. (kuva 3.) Tällöin henkilöstö näyttää toimivan yhä itseohjautuvammin ja johdon tehtävät muodostuvat uudelleen, koska arjen johtaminen     ei vie sen aikaa samalla tavalla kuin ennen. Tästä seuraa, että ihmisillä on mahdollisuus kokea työnsä merkitykselliseksi ja heillä on vaikutusmahdollisuuksia enemmän kuin ennen. Kullakin kehitysaskeleella organisaatioiden toimintatavat ovat tarkoituksenmukaisia. Kehittämisaskeleet eivät ole keskenään parempia tai huonompia.

Organisaation kulttuurin kannalta on vahingollista, jos kehittämistyössä yritetään tehdä ylempää askelta vastaavia toimenpiteitä. Silloin organisaation ihmiset eivät ole valmiita osallistumaan kehittämistyöhön. Esimerkiksi, jos toisella askeleella olevassa organisaatiossa suunnitellaan omia kehittämistyökaluja, mikä on neljännellä askeleella olevan organisaation toimintaa, suunnitelmat eivät todennäköisesti toteudu käytännössä.

Realistinen nykytilanteen näkeminen on kehittämistyön perusta, jos organisaatiossa ollaan liian toiveikkaita ja ajatellaan olevan neljännellä askeleella ja todellisuudessa ollaan toisella. Neljännellä askeleella kehitetään omalle organisaatiolle sopivia työkaluja, kehittämiskulttuuri ei etene, koska toisella askelella vasta opetellaan hyväksymään jatkuvaa kehittämistä ja kehittämistyökalujen suunnittelu on liian vaativaa.

Keskeiset kehittämistyön onnistumiseen vaikuttavat tekijät

Kehittämishankkeen laatupalautteessa kommentoitiin, että avoin keskusteluilmapiiri ja tiimityö ovat terveyskeskuksen lääkärin vastaanoton (tutkimuksen case-organisaatio) henkilöstön mielestä säilyttämisen arvoisia asioita. Uudet mallit kyetään ottamaan käyttöön, koska muutosvastarinta on vähäistä. Uudet toimintatavat on yhdessä suunniteltu, jolloin kaikkien on ollut mahdollista osallistua muutoksen valmisteluun. Muutosvastarintaa syntyy erityisesti silloin, kun muutosvaatimus tuodaan ylhäältä ylemmästä johdosta ennalta arvaamatta. Muutosvastarintaa syntyy vähemmän, jos henkilöstö on ollut mukana muutoksen suunnittelussa. Vastarinta ei myöskään ole yhden ihmisen ”juttu”, vaan organisaation kulttuuriin liittyvän roolin ottamista, ”jonkun pitää vastustaa” -rooli. Myös esimiehen on hyvä huomata oma roolinsa kulttuurin ylläpitäjänä, onko se rakentava ja uudistava vai ylläpitääkö esimies vanhojen käytäntöjen kulttuuria.

Kehittämistyöhön liittyvät faktorit ovat yhteydessä työhyvinvoinnin itsensä toteuttamisen aspektiin. (kuva 4) Työhyvinvointi voidaan nähdä kokonaisuutena, joka koostuu johtamisesta, osaamisen kehittämisestä, sekä työntekijän psyykkisestä, fyysisestä ja sosiaalisesta terveydestä. Esimiesten oikeudenmukaisuus on positiivisessa yhteydessä ryhmätahtojohtamiseen. Lisäksi työhyvinvointi pitää sisällään koko organisaation kehittämisen sujuvasti toimivaksi kokonaisuudeksi.

Omassa tutkimuksessani dialoginen johtamisella on selkeä myönteinen yhteys itsensä toteuttamiseen kuten työn itsenäisyyteen ja hyödyllisyyteen. (kuva 4) Samoin työyhteisön koettiin olevan avoin ja keskusteleva ja työssä viihdyttiin. Yleisesti ottaen henkilöstö oli tyytyväinen työpaikkaan sekä mahdollisuuteen kehittyä itse. Voisi sanoa, että henkilöstö kokee osallisuutta ja lähijohtaja on onnistunut osallistamisessa. Dialoginen johtaminen tukee ihmisten mahdollisuutta kehittyä omassa työssään ja vaikuttaa työyhteisönsä toimitaan. Samoin henkilöstö kokee oman työnsä tulokselliseksi ja hyödylliseksi ja saa tukea hankalissa tilanteissa työtovereiltaan.

Sote ala ja yhteistyö