Väitöskirja – Ryhmätahto- ja dialoginen johtaminen organisaatioiden kehittämisessä. (ekirja) – Ritva Ranta

Väitöskirja – Ryhmätahto- ja dialoginen johtaminen organisaatioiden kehittämisessä. (ekirja) – Ritva Ranta

Työhyvinvointi määritelmä. Onnistunut kehittämistyö ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Tiimityö on keskiössä.

Kehittämiskulttuurin askeleleet kuvaavat erilaisia vaiheita myönteisen kulttuurin muodostumisessa. Kehittämisosaaminen muodostuu henkilökohtaisesta osaamispolusta ja ryhmän osaamisen sekä organisaation osaaminen kasvattamisestas.

Onnistuneeseen kehittämistyöhön vaikuttaa dialoginen johtaminen, joka on yksi päätekijä. Itsensä toteuttaminen vahvistaa kehittämistyötä ja  näin henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Toinen päätekijä jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväinen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi. Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi on yksi keino, jolla onnistunutta kehittämistyön tekemistä tuetaan ja myönteistä kehittämiskulttuuria vahvistetaan.

Ihminen - ryhmä - organisaatio kehittämisen kohteena

Kehittämismallini sisältää sekä yksilön että ryhmätahtojohtamisen kehittämispolun. Lisäksi taustalla toimii koko ajan organisaation kulttuurinmuutosprosessi, joka tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Se sitoo osa-alueet yhteen, mahdollistaa kaikkien kolmen tapahtumisen samaan aikaan ja synnyttää kehittämismyönteisyyttä. Ryhmän identiteettiä on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on edennyt kehitysaskeleilla ja kun yksilöt vahvistavat osaamistaan tällaisessa organisaatiossa. Jokaisella askeleella nämä kolme kehityksen virtaa sekoittuvat ja sulautuvat yhdeksi kokonaisuudeksi. Organisaatiossa ydinkehittämisryhmä laajenee ja ihmiset haluavat tulla mukaan uudenlaiseen toimintaan. Näin kehittämisen prosessi nopeutuu ja laajenee koskemaan suurempaa joukkoa ihmisiä. Vähitellen se koskee koko organisaatiota, joka vähitellen siirtyy seuraavalle kehittämisen tasolle.

Kehittämistyöhön vaikuttavat päätekijät

Kehittämistyöhön vaikuttavat päätekijät ovat: dialoginen johtaminen, jatkuva parantaminen, tuottavuus henkilöstö huomioiden, töiden organisointi ja strategiatyö sekä osaamisen hyödyntäminen. Työhyvinvointi on erityisesti yhteydessä dialogiseen johtamiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Työhyvinvointi voidaan nähdä kokonaisuutena, joka koostuu johtamisesta, osaamisen kehittämisestä, sekä työntekijän psyykkisestä, fyysisestä ja sosiaalisesta terveydestä. Lisäksi työhyvinvointi pitää sisällään koko organisaation kehittämisen sujuvasti toimivaksi kokonaisuudeksi.

Dialogisella johtamisella ja itsensä toteuttamisella on selkeä myönteinen yhteys. Henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Työpaikalla voidaan oppia uusia asioita työssä ja kuitenkin kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, ja tiimin itseohjautuvuus on mahdollista.  Esimiesten oikeudenmukaisuus on yhteydessä ryhmätahtojohtamiseen.  Hyvin toimivalla työpaikalla kyetään ottamaan rakentavasti puheeksi vaikeatkin asiat ja ne kyetään selvittämään.

työhyvinvointi määritelmä. Esimiestyötä haittaaviakin tekijöitä löytyi, eriarvoinen kohtelu ja kiire haittaavat esimeistyötä. Henkilöstön mielestä esimiestyöllä on vahva vaikutus kiireen esiintymiseen ja sen negatiivisiin vaikutuksiin.  Jatkuva parantaminen on selkeästi yhteydessä työn itsenäisyyteen ja keskusteleva ilmapiiri. Jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväisyyteen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi.

Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi

1) valmistelu, tärkeiden alaryhmien valitseminen

2) yhteisen näkemyksen luominen

3) alaryhmien vahvistaminen ja tavoitteiden tarkennus – tavoitteet ja niiden toteuttamisessa ennakoidut ongelmat

4) tavoitteiden toteuttaminen ja ongelmien ratkaiseminen

5) palaute ryhmille ja jatkuva arviointi

Kehittämiskulttuurin muuttuessa kehittämisaskelilla vaativammaksi työn organisointi toteutuu viimeiseksi, siis töiden organisointi ja käytäntöön vieminen on kaikkein vaikeinta ja vie eniten aikaa. Töiden organisointi on keskeinen suhteessa kaikkiin muihin tekijöihin ja vahvistavat niitä. Silloin pienten kehittämistekojen toteuttaminenon tärkein kehittämiskulttuurin vahvistamismuoto. Kehittämistyön päätekijöiden toteutuminen määrittää, kasvaako vai väheneekö onnistuneen kehittämistyön todennäköisyys. Mitä enemmän muuttujien määrittämistä toimenpiteistä toteutuu käytännössä. ja niistä mahdollisimman moni on voimassa samaan aikaan, todennäköisyys onnistuneeseen kehittämistyöhön kasvaa.

Kehittämiskulttuurin askeleet tarkemmin

Kehittämiskulttuurin askeleleet kuvaavat erilaisia vaiheita myönteisen kulttuurin muodostumisessa. Kehittämisosaamisen näkökulmat sisältävät henkilökohtaisen osaamispolun ja ryhmän osaamisen kasvattamisen  sekä organisaation osaaminen kasvattamisen

1. askel tehdään yksittäisiä muutoksia – paranna työilmapiiriä

2. askel organisaatiossa hyväksytään jatkuva kehittäminen – ota ihmiset mukaan

Työhyvinvointi määritelmä . Myönteisen kehittämiskulttuurin perustana, jopa välttämättömänä ehtona on hyvä yhteishenki. Ristiriidat ja yhteistyöhön liittyvät ongelmat käsitellään ja toivottavasti kyetään ratkaisemaan. Toisella askeleella kehittämiskulttuuria tukee avoin ja keskusteleva ilmapiiri. Tästä on mahdollista synnyttää positiivinen itseään toteuttava kierre, jolloin hyvin sujuvat työt tuottavat tunteen hyvästä yhteistyöstä ja ilmapiiristä ryhmätahtojohtamisen avulla. Tavoitteena on, että oma työ koetaan hyödylliseksi ja henkilöstö voi soveltaa työssään omia ideoitaan ja saa suunnitella omaa työtään. Eli hyvinvoiva, tyytyväinen, itseohjautuva ja sitoutunut henkilöstö organisoi työnsä hyvin.

3. askel organisaatiossa toteutetaan jatkuvaa muutostyötä – tiedosta muutostarve ja tee/tarkenna tavoitteet kehittämistyölle

Kolmannella askeleella tulevat esiin johtaminen, jatkuva parantaminen sekä strategiatyö. Tarkennetaan ja tarvittaessa määritellään kehittämisen tavoitteet, suuntaviivat. Tavoitteet ja strategia viedään käytäntöön. On huomattavaa, että organisaatio on kolmannella askeleella jo pitkällä kehittämiskulttuurin rakentamisessa ja kehittämisosaaminen on vahvaa, organisaation tasolla organisoidaan kehittämistyö ja henkilötasolla kyetään ottamaan ammattikehittäjän rooli. Kehittämismyönteisyys lisääntyy ja kehittäminen on jo yleisesti hyväksytty toimintapa. Eli strategiaa kyetään jalkauttamaan vasta sen jälkeen, kun on luotu hyvä ilmapiiri ja työhyvinvointi.

4. askel kehitetään meille sopivia muutostyökaluja – tee omia kehittämistyökaluja

Neljännellä askeleella on otettu käyttöön organisaatioon sopivia kehittämistyökaluja. Dialoginen johtaminen näkyy esimerkiksi siten, että esimies tukee, rohkaisee ja luottaa työntekijöihinsä ja hän jakaa vastuuta työntekijöilleen. Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi toteutuvat samaan aikaan ja tuottavuutta parannetaan toimintoja kehittämällä. Osaamista hyödynnetään ja jaetaan eri asiantuntijoiden kesken sekä toimitaan tuottavasti ja tehokkaasti. Hyvinvoiva, tyytyväinen ja sitoutunut henkilöstö tekee hyvää kehittämistyötä.

5. askel kehittäminen on olennainen toimintatapa – yhdistä työprosessit ja kehittäminen

Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Tämä on viidennen askeleen toimintaa, siis kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.

Tämä osoittaa sen, miksi käytäntöön vieminen on niin vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon. Käytännössä työssä voidaan oppia uusia asioita ja kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, ja tiimin itseohjautuvuus on mahdollista.