Kehittämiskulttuurin askeleet
Ensimmäinen askel: joukko ihmisiä
Ryhmä on ensimmäisessä vaiheessa joukko ihmisiä, joilla ei ole kovin paljon yhteistä. Ryhmän jäsenet ovat turvallisuushakuisia. He eivät paljasta tunteitaan ja he vetäytyvät helposti. Jäsenet ovat varovaisia ja yrittävät selvittää ryhmänsä sääntöjä. Tavoitteet ovat epäselviä ja jokaisella on oma näkemys niistä. Äänekkäimmät ja rohkeimmat käyttävät puheenvuoroja, mutta ihmiset eivät välttämättä kuuntele toisiaan – puhutaan toisten ohitse. Tällöin odotetaan, että johtaja käskee, ja ollaan riippuvaisia toisista ja johtajasta. Sosiaalinen kenttä on kaikin tavoin avoin ja epämääräinen.
Esimerkki – ryhmätahdon rakentaminen
Seuraamme hetken erästä uutta toimitusjohtajaa ja hänen tapaansa luoda ryhmätahtoa. Hänellä on tavoitteena ottaa käyttöön ryhmätahtojohtamisen periaatteita uudessa yksikössään. Tämän yrityksen yrityskulttuuri on erittäin hierarkkinen ja autoritäärinen.
Hän on juuri aloittamassa, ja hänelle työnnetään lähes väkisin suurellista autoa. Hän ei suostu ottamaan sitä vastaan: hänen kokemuksensa mukaan ryhmätahtojohtaminen hankaloituu sen jälkeen. Hän ei aio ottaa käyttöön yhtään erityisoikeutta itselleen. Näin yhtenä ryhmän jäsenenä toimiminen tulee mahdolliseksi.
Miltä askel näyttää arjessa
Väitöstyön case-organisaatiossa, terveyskeskuksessa, askeleen sisältöä kuvattiin näin: johtaminen on akuutteihin ongelmiin reagoimista. Tässä kohdassa näkyy enemmän sähläystä kuin töiden sujuvaa organisointia. Yhteistyö sujuu huonosti ja työ tehdään yksin, vaikka yhteistyö mahdollistaisi järkevämmän työskentelyn. Syntyy helposti tilanteita, joissa vastuuta paetaan.
Ensimmäisellä kehittämiskulttuurin askeleella organisaatiossa tehdään vain yksittäisiä muutoksia. Välillä tehdään niin kuin on ennenkin tehty ja sitten taas kehitetään jokin yksittäinen asia. Systemaattinen, suunnitelmallinen kehittäminen kuitenkin puuttuu. Kehittäminen saa usein alkunsa jostain pakosta, kuten ulkopuolisesta tarkastuksesta.
Sähläyskulttuurissa asiat tehdään moneen kertaan, töiden vastuita ei ole jaettu ja ongelmista puhutaan toistuvasti – mutta puheessa vahvistetaan uskomusta, ettei kehittämistyö onnistu. Näin suunnitelmallinen kehittäminen on mahdotonta. Vanhat käytännöt jatkuvat eikä muutoksia saada toteutettua, vaikka henkilöstön mielestä muutostarve on pakottava. Huono ilmapiiri vaikeuttaa kehittämistyötä kiireen lisäksi eniten.
Toimenpideideoita seuraavalle askeleelle
Kehittämistyön suunnittelussa aloitetaan aina nykytilanteen selvittämisestä: tilannetta arvioidaan ja toimenpiteet valitaan tämän tiedon analysoinnin perusteella. Toimenpiteiden arvioinnissa huomioidaan organisaation oma tilanne ja valitaan siihen sopivat mittarit sekä niihin suunnitellut toimenpiteet.
Huonoon ilmapiiriin puuttuminen on positiivisen kehittämiskulttuurin etenemisen välttämätön ehto. Huono ilmapiiri imee energiaa. Pekka Järvinen (2006) kuvaa sitä sisäiseksi maailmaksi: silloin ei keskitytä työhön vaan kaikkeen muuhun. Puhutaan selän takana pahaa työtoverista tai vireillä on jotain muuta epäasiallista toimintaa. Tavoitteena on siirtyä työn maailmaan, jolloin perustehtävä on keskeistä toimintaa työpaikalla.
Juoruilusta kiusaamisen kulttuuriin
Jos organisaatiossa on ollut tapana puhua pahaa toisten selän takana, sellainen toiminta muuttuu helposti kiusaamisen kulttuuriksi. Tarkistammeko aina noiden juorujen todenperäisyyden? Emme useinkaan, vaan osallistumme asian reposteluun.
Työterveyslaitoksen mukaan kiusaamista on muun muassa perättömien juttujen ja juorujen levittäminen, mustamaalaaminen, pilkkaaminen ja naurunalaiseksi saattaminen sekä aiheeton arvostelu ja väärien syytösten esittäminen. Onko meidän työyhteisössämme kiusaamisen kulttuuri vallalla?
Ryhmätahtojohtamisen prosessi ja kehittämisaskeleet
Ympyrän uloimmalle kehälle on kuvattu kehittämiskulttuurin askeleet ja seuraavalle ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi. Sisemmällä kehällä näkyvät kehittämistyön pääfaktorit. Tavoiteprosessi sisältää ajatuksen siitä, että henkilö ottaa omiksi henkilökohtaisiksi tavoitteikseen lähijohtajan alustavasti ehdottamat tavoitteet, jotka liittyvät organisaation strategiaan. Tiimin jäsenet sitoutuvat prosessin aikana psykologisesti yhdessä työstettyihin tavoitteisiin: ensin oman ryhmän, myöhemmin koko organisaation.
Kehät vahvistavat toisiaan ja kokonaisuutta. Valmisteluvaiheessa ”me”-ajattelun synnyttäminen on keskeinen asia johtamisessa. Lähijohtaja ja ryhmä tunnistavat, mikä on merkityksellistä juuri meidän ryhmällemme ja millä tavalla olemme erityisiä – samalla rakennetaan sosiaalista identiteettiä eli me-henkeä. Tavoitteena on valmentaa henkilöstölle ryhmäprosessin ja ryhmätahtoteorian perusteet organisaatiokäyttäytymisessä ja johtamisen välineenä.
Ryhmätahtojohtamisessa haetaan yhteistä näkemystä, ja johtaja valitsee ne ryhmät, jotka ovat merkityksellisimpiä yksikön tai yrityksen toiminnan kannalta. Silloin mietitään tiimien keskinäisiä suhteita. Kun kyseessä on verkostomainen toiminta, se voi vaikuttaa erityisen paljon jonkin tiimin toimintaan.
Esimerkki – avainryhmien valinta
Johtaja mietti yhdessä oman esimiehensä kanssa, mitkä yksiköt olivat yrityksessä tärkeimmät. He päätyivät kahteen hyvin erilaiseen yksikköön. Toinen oli hallinnon yksikkö, jossa tehtiin kaikki paperityöt. Dokumentit olivat kaupan kannalta ensiarvoisen tärkeitä, jotta rahat saadaan ajoissa asiakkaalta ja toimitukseen liittyvät dokumentit ovat asianmukaisia. Yksikkö teki myös talousraportointia, joka oli johtajan kannalta merkittävää.
Toinen tärkeäksi valittu yksikkö oli asiakaspinnassa. He tekivät kauppaan liittyvät viimeistelytyöt: tarkistivat, että toimitettu yksikkö oli tilauksen mukainen ja toimintakuntoinen, ja huolehtivat, että asiakas osasi käyttää toimitettuja koneita, tarvikkeita ja osia.
Kummankin tiimin töiden myöhästyminen tai epäonnistuminen aiheutti maksujen viivästymistä ja kielteistä palautetta asiakkaalta. Johtaja kävi säännöllisesti henkilökohtaisesti molemmissa tiimeissä, keskusteli kaikkien työntekijöiden kanssa ja ratkaisi arjen ongelmia yhdessä heidän kanssaan.
Lähijohtajan tehtävänä on tunnistaa erilaiset ryhmät ja heidän oma näkemyksensä ryhmästään. Tässä vaiheessa käydään keskustelua ryhmän tavoitteista ja toiveista sekä etsitään yhteistä näkemystä. Ryhmän kanssa keskustellaan siitä, mitä riskejä tavoitteiden toteuttamiseen sisältyy. Sen jälkeen ryhmä tekee itse toimintasuunnitelman sekä ongelmien ratkaisuihin että tavoitteiden toteuttamiseen. Valitut avainryhmät ovat psykologisesti, taloudellisesti tai toiminnallisesti tärkeitä juuri tälle työpaikalle. Ryhmiä valitaan organisaatiolle sopiva määrä ja niihin sopivat henkilöt.
Viisi askelta seuraavalle tasolle
Seuraavalle askeleelle pääseminen edellyttää tämän kehitysvaiheen toimenpiteiden vakiinnuttamista.
- Paranna työilmapiiriä – pyydä ulkopuolisen ammattilaisen apua tarvittaessa.
- Tutustu ryhmän jäseniin.
- Paneutukaa tiimin tehtävään.
- Määrittele alustavat pelisäännöt ja tavoitteet.
- Valmenna muutosprosessin sisältö.
Tehtävän onnistuminen selkeyttää toimintaa seuraavassa klikkiytymisvaiheessa, ja ristiriitoja voi esiintyä vähemmän. Realistiset tavoitteet vahvistavat luottamusta, kuten myös stressin vähentäminen. Liian kovat tavoitteet lamaannuttavat varsinkin, jos organisaation ilmapiiri on huono.
Mieti, mikä on se yksi työ tai toimenpide, jota tekemällä tavoite toteutuu. Kannattaa myös tarkistaa: osaanko sanoa ei? Osaanko priorisoida ja keskittyä olennaiseen? Multitaskaaminen ei auta – uudelleen suunnittelemalla ja kokeilemalla päästään parhaisiin tuloksiin.
Ensimmäisen askeleen mittarit
Tässä on tarkistuslista toimenpiteistä. Kunnossa olevista asioista tullaan tietoisiksi, ja tavoitteiksi käännetään asiat, jotka eivät toimi. PDCA-työkalu on tähän erittäin käyttökelpoinen.
Minkä pisteen annat teidän tiimillenne?
- Meillä arvostetaan työn tekemistä nopeasti, ei laadukkaasti.
- Meillä lähijohtaja käskee ja vaatii – hän ei kuuntele eikä keskustele kanssamme.
- Osastollamme esiintyy lähijohtajien ja työntekijöiden välisiä ristiriitoja.
- Osastollamme esiintyy työntekijöiden välisiä ristiriitoja.
- Työkiire haittaa jaksamistani.
- Kiire estää paneutumistani asiakkaiden ongelmiin.
- Puhelut tai muut häiriöt keskeyttävät työni usein.
- Kiireen takia on vaikea suunnitella työtäni.
- Meillä tehdään kiireen takia virheitä.
Valitse kaksi parasta ja kaksi huonointa pistemäärää. Hyvät ovat voimavara, ja huonot todennäköisesti tarvitsevat kehittämistä.
Toinen askel: meidän klikki
Ryhmässä alkaa parinmuodostus: haetaan turvaa toisista samanhenkisistä. Syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita, ja nämä klikit taistelevat usein keskenään – etenkin, jos edellisessä vaiheessa on epäonnistuttu vakiinnuttamaan tavoitteita. Ristiriidat voivat joskus olla kovia.
Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla on omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Erilaiset näkemykset nousevat esiin ja toisia arvostellaan. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa.
Kehittäminen alkaa saada hyväksyntää
Toisella kehitysaskeleella organisaatiossa vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka joissakin tiimeissä voi esiintyä vielä paljon ristiriitoja. Tässä vaiheessa auttaa erityisesti se, että kaikki ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa ryhmään.
”Olemme tunnistaneet kehittämisesteitä ja puutumme toimintaa hankaloittaviin asioihin. Dialoginen keskustelu syntyy helpommin kuin ennen. Suurin kehittämiseste on edelleen käytäntöön viemisen vaikeus.”
Case-organisaatiossa, terveyskeskuksessa, avoin ilmapiiri ja työssä viihtyminen lisääntyivät ja niiden merkitys ymmärrettiin paremmin kuin ennen. Kehittämismyönteisyys kasvoi ja sitä esiintyi etenkin niissä osastoissa, joissa henkilöt toimivat Rogersin mukaan ”varhaisten omaksujien” tai ”varhaisen enemmistön” toimintatyylin mukaisesti suhtautuen muutokseen myönteisesti.