fbpx

Vastaväittäjäni Tuomo Alasoini kiinnitti huomiota kehittämisjohtamiseen ja pyysi siihen tarkennusta.

Sain viestin arvostamaltani asiantuntijalta Jari Tuulenmäeltä, hänkin kiinnitti huomiota kehittämisjohtamiseen. Hän kirjoittaa:

Hei, tutustuin mielenkiinnolla tutkimustuloksiisi.

Olen fasilitoinut uudistuksia jo 20-vuotta ja samat ilmiöt on tunnistettavissa myös oman kokemukseni mukaan. Käytän aina teoreettisia viitekehyksiä pohjana kuten Likert, Deming, Senge, Isaacs yms. yms…

Mielenkiintoista on se, että kirjassa on käytetty termiä kehittämisjohtaminen, jota olen itse käyttänyt jo yli kymmenen vuotta — leading learning in business.

Kirjassa kuvattu uudistuksen johtamisen 9-vaiheinen malli on hyvä!

Ystävällisin terveisin

J Tuulenmäki

 

Molemmat kiinnittävät huomiota kehittämisjohtamiseen ja muutosjohtamiseen.  Vastaväittäjän väitöstilaisuuden videossa kuvaama tilanne ei toteutunut terveyskeskuksen case organisaatiossa, vaan siellä ylin johto oli aktiivisesti mukana suunnitelmassa ja tarvittaessa myös kehittämistyön toteutuksessa.

Olen samaa mieltä vastaväittäjäni kanssa, en ole väitöstyössäni avannut johtamisen rooleja riittävästi. Jaoimme ajatuksen, että ylimmän johdon strategisen vallan käyttö on hyvin merkittävä. Video näyttää pienen otteen keskustelussamme. Tuomo Alasoini kuvaa hyvin: ”Ylin johto voi yhdellä kynän vedolla pyyhkiä pois hyvän kehittämistyön”. Mitä silloin tapahtuu?

Kehittämisjohtamisen osaaminen on tärkeää kaikilla hierarkian tasoilla. Mieletäni voidaan puhuamyös muutosjohtamisesta. Olen myös nähnyt tilanteen, jolloin ylin johto on vahvasti kehittämistyön takana ja osaamista riittää. Kuitenkin keskijohto sabotoi omassa yksikössään kehittämistyön. Se aiheutti vaikeita ongelmia, jotka vaikuttivat myös muihin organisaation yksiköihin.

Tarkennan seuraavassa omaa näkemystäni kehittämisjohtamisesta. Olen viimeisissä kirjoissani avannut keskijohdon ja yritysjohtajan kehittämisjohtamisen roolia. Tutkimukseni tulokset nostivat johtamisen merkityksen kehittämistyöhön selvästi suurempaa rooliin kuin olin itsekään siitä ajatellut. Ja seuraavassa kuvaan ylimmän johdonmerkitystä kehittämistyön mahdollistajana tai sabotoijana.

Oletko joskus istunut kuuntelemassa uuden strategian esittelyä, jonka työstämiseen et ole osallistunut mitenkään? Tai oletko tietoinen, että sinun työryhmäsi tai osastosi ihmiset eivät ole osallistuneet strategian työstämiseen ja he kuuntelevat nyt kanssasi sen esittelyä.

Strategian kautta määrittyvät organisaation kehittämistarpeet. Jos tavoitteet esitellään yhdessä palaverissa, jolloin asiakaspinnassa ja käytännön työssä toimivat ihmiset kuulevat sen ensimmäistä kertaa. Hyväksyvätkö he valmiiksi pureskellut tavoitteet omikseen? Yksi tavoitteiden käytännön toteuttamisen ehto on, että henkilö hyväksyy toisen henkilön esittämät tavoitteet omikseen.  Keskijohdolla ja heidän työntekijöillään on usein paras ja ajantasaisin tieto tämän hetken tilanteesta, ei välttämättä ylimmällä johdolla. Onko tämä parasta mahdollista muutosjohtamista?

Kuvitellaan esimerkki. Ylin johto on valinnut uuden strategisen painopistealueen. Se vaatii paljon uutta osaamista, tuotekehitysresursseja, mahdollisesti rekrytointeja ja myös aivan uusien asiakkaiden löytämistä. Yrityksessä on taloudellisia vaikeuksia ja uudesta aluevaltauksesta toivotaan apua talouteen. Henkilöstölle on jo annettu tiedoksi, että kaikkien pitää tehdä suoraa asiakastyötä 80 % työajastaan. Henkilöstöllä on jo nyt kova kiire, jotta kaikki työt saadaan tehtyä. Kuulostaako tämä mahdolliselta toteuttaa käytännössä?

Tutkimukseni mukaan organisaatiolla tai yrityksellä pitää olla vahva myönteinen kehittämiskulttuuri, jotta strategiat ja toimintaprosessien kehitystyö toteutuu käytännössä ja muutosjohtaminen onnistuu. Hyvä ilmapiiri ja työhyvinvointi ovat kulttuurin muodostumisen välttämätön ehto. Itsensä toteuttaminen ja itseohjautuvuus ovat voimassa ja avoin dialogi toteutuu arjen työssä. Mitä henkilöstössä tapahtuu, kun strategia ja siihen liittyvät tavoitteet pudotetaan ”ylhäältä” ilman yhteistä dialogia ja eri näkökulmien huomioimista? Minun kokemukseni mukaan erityisesti työilmapiiri ja työhyvinvointi kärsivät!

Miten sitten pitäisi toimia? Minkälaista kehittämisjohtamisen osaamista ylemmältä johdolta sitten odotetaan? Vastaväittäjäni Tuomo Alasoinilla ja minulla on kokemus, että yli johto pahimmillaan päätöksillään voi pyyhkiä maton alle vuosien hyvän kehittämistyön.

Olen tutkinut onnistuneen kehittämistyön elementtejä.

Ylin johto on mahdollisuuksien luoja ja tukija. Miten se käytännössä tehdään, on iso kysymys? Kuten Jari Tuulenmäki kertoi perustavansa työnsä monenlaiseen teoreettiseen ajatteluun, samoin minä omassa työssäni olen tehnyt. Edellisessä blogissani kuvasin ryhmätahtojohtamisen tavoitetyöskentelyn ja siihen liittyvä sisäryhmän rakentamisen. Myönteistä kehittämiskulttuuria mm. luodaan jatkuvan parantamisen keinoilla ja yhteisellä dialogilla.

Kirjassani olen kuvannut käytännön esimerkkejä ja testejä ja työkaluja muutosjohtamsien tueksi. Strategiaprosessi sisältää itsessään henkilöstön kanssa yhteisen dialogin. Muutamia keinoja mainitakseni. Kaikkia näitä ei tehdä kaikissa organisaatoissa ja yksi olennainen kehittämisjohtamisen osaamisalue on löytää juuri meidän yritykseemme sopivat toimenpiteet juuri nyt. Kehittämisjohtamisen osaaminen kasvaa yhteisestä dialogista eri organisaation hierarkkisten tasojen välillä, ei pudottamalla valmiiksi pureskeltuja tavoitteita ylhäältä.

Kehittämisen käytännöt -kirjassani saat: Tutkimustiedon käytännön toteuttamiseen esimerkkejä, työkaluja ja testejä. Kirjatilauksen liitteenä saat kaksi tutkimukseeni perustuvaa testiä. Niiden kautta tilannearvion sinun organisaatiosi kehittämiskulttuurin tähänastisesta etenemisestä ja siihen vaikuttavista tekijöistä.

 

Kehittämisen käytännöt – (ekirja) Ritva Ranta