fbpx

Julkaistu 11.01.2021 Henry ry:n sivuilla

Joulukuun alussa istahdimme – FT, sosiaalipsykologi, insinööri, yhteistyön ja johtamisen asiantuntija Ritva Ranta sekä työelämän ja johtamisen kehittäjä, business coach Ellen Lindell – saman pöydän ääreen keskustelemaan johtamisesta ja organisaatioiden kehittämisestä. Tapaamisen sytyttäjänä toimi Ritvan elokuussa julkaisema väitöstutkimus, jonka löydökset resonoivat vahvasti Ellenin kokemuksiin. Erinomainen keskusteluyhteys löytyi välittömästi ja huomasimme havaintojemme olevan yhdenmukaiset: jatkuva kehittäminen, uudistaminen ja toimeenpanokyvykkyys tarvitsevat toteutumisvoimakseen jokaisen organisaatiossa työskentelevän oman halun ja sitoumuksen. Sillä kunkin yksilöllinen tahto on avain siihen, mihin ryhmä pystyy ja mitä se voi saavuttaa yhdessä.

Vilkkaan ajatusten vaihtamisen ja näkemysten jakamisen tuotoksena syntyi tämä yhteinen blogimme.

Keskustelumme aluksi puntaroimme sitä, miten jokaisen organisaation jäsenen yksilöllinen työhalu vaikuttaa aikaansaamiskykyyn, vastuunottoon sekä motivaatioon tehdä parhaansa omassa roolissaan yhteisön jäseninä.

Ritva yhdistää nämä asiat sekä ryhmätahtoon että dialogiin ryhmätahdon johtamisen välineinä: tukemalla ryhmän kyvykkyyttä toimia yhtenä kokonaisuutena ja itseohjautuvasti edistetään ryhmätahdon syntymistä. Ryhmätahtojohtaminen on johtamista, jonka tavoitteena on näiden kyvykkyyksien kehittäminen, ryhmän yhteisen identiteetin ja yhteisten tavoitteiden ymmärtäminen sekä niihin sitoutuminen. Ellen on vastaavasti omassa työssään pohtinut esimiesvastuullisten johtamiskäyttäytymisen vaikutuksia yksilön työ- ja sitoutumishaluun sekä näiden yhteisvaikutuksia työkykyisyyteen, tuloksellisuuteen ja aikaansaamiseen.

Onnistuessaan nämä yhteistä ymmärrystä ja sitoutumista synnyttävät prosessit tukevat yksilön halua kuulua joukkoon ja tehdä työtä ryhmän hyväksi. Paras työkalu tähän mielestämme on dialogi.

Keskustelimme myös siitä, miten ryhmätahtoon ja sitoutumishaluun vaikuttaa organisaation päämäärä. Onko se olemukseltaan ja sisällöltään sellainen, jonka yhteisön jäsenet voivat kokea sitoutumishalua herättävänä, kutsuvana ja kiinnostavana?

Nykyisessä johtamistutkimuksessa on todettu, että sisäryhmäidentiteettijohtaminen eli ryhmätahtojohtaminen vahvistaa henkilöstön sitoutumista ja vahvistaa motivaatiota toteuttaa organisaation tavoitteita.

Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessia mallintaessaan Ritva oli havainnut, että se on monessa kohdassa kuten useimmat tavoiteprosessit: siinä on eri vaiheita ja jokainen vaihe edellyttää omanlaistaan toimintaa ja tarvittavan toiminnan mahdollistavaa johtamista. Tärkeimpinä pidämme esteiden ja ristiriitaisuuksien kartoittamista, tunnistamista ja työstämistä sekä yhteistä keskustelua eli dialogia.

Kummankin kokemuksen mukaan vision, mission ja strategian kuvaamiset jäävät usein puolitiehen. Organisaation perustehtävä ja strategia tavoitteineen on kyllä ilmaistu ja esiteltykin. Mutta aina niitä ei kuitenkaan ole keskusteltu auki tekemisten tasolle siten, että jokaisella organisaation jäsenellä olisi mahdollisuus ymmärtää ne sitoutumista synnyttävällä tavalla. Dialogia ei siis ole ollut riittävästi.

Aito dialogisuus organisaation kulttuurin ominaisuutena edellyttää psykologista turvallisuutta, jonka rakennusaineita ovat mm. arvostava ja yhdenvertaisuutta ilmentävä vuorovaikutus sekä kyky kuunnella eri näkökulmia ilman arvottamista tai samanmielisyyden vaatimusta. Miten sitten määritellä dialogia?

David Bohmin ja Peter Sengen mukaan dialogi on kokonaisvaltaista yhdessä ajattelua, jolloin dialogi nousee yhteisöä sitovasta hiljaisesta maaperästä (tacit ground). Lisäksi yhteisöllä pitää olla yhteisesti jaettu yhtenäinen (coherent) tarkoitus sekä yhdessä jaettujen merkitysten joukko, joka pitää yhteisön koossa. Bohmin ja Sengen mukaan dialogi on koko yhteisöä koskeva tarkoituksen virta (stream of meaning), joka tuottaa ryhmään sellaista uutta ymmärrystä, jota ei ollut ryhmäprosessin alussa.

Kun organisaatiossa vallitsee psykologinen turvallisuus ja keskusteluja käydään edellä kuvatussa hengessä niin tavoitteista kuin niiden saavuttamiseen liittyvistä ongelmistakin, vahvistuu yksilön tunne osallisuudesta, vaikuttamisen mahdollisuudesta ja oman toiminnan merkityksistä kokonaisuudelle. Syntyy sitoutumista.

Tunnistimme keskustelussamme myös hyvin tavalliseksi kehittämisen ja menestyksen esteeksi, että organisaation jäseniä ei ole otettu mukaan strategian rakentamiseen jo sen luomisvaiheessa.

Mitä tarkoitamme tässä yhteydessä ”mukaan ottamisella”? Näkemyksemme on, että osallistaminen on onnistunut vasta, kun organisaation ihmiset voivat kokea osallisuutta oman roolinsa tai asiantuntijuutensa kautta. Eli henkilöstölle syntyy aito tunne siitä, että heitä on kuultu ja että heillä vaikuttamisen mahdollisuus, kun he voivat tunnistaa näkemystensä huomioimisen jo strategian rakentamisen alkuvaiheissa.

Tuore tapa strategian luomiseksi on, että johto kuvaa ainoastaan sen strategisen päämäärän, johon ko. suunnittelukaudella halutaan päästä. Henkilöstölle annetaan tehtäväksi nimetä ja kuvata tavoitteet päämäärään pääsemiseksi (esim. tarvittavat osaamiset) sekä ideoida keinot niiden saavuttamiseksi. Kokemustemme mukaan tällaisella dialogisella osallistamisprosessilla on hyvinkin mahdollista saada aikaan täysin uusia ratkaisuja strategian toteuttamiseksi, ilman että johdon tarvitsee tehdä muuta kuin viimeistellä ne.

Asiakkaat ottavat usein esiin osaamisnäkökulman: osataanko organisaatiossa käydä sellaista dialogia, jossa eri näkökulmat saavat mahdollisuuden tulla ilmaistuiksi ilman niiden arvottamista tai saman mielisyyden vaatimusta?

Ritva on väitöstyössään määritellyt korkeimman kehittämiskulttuurin osaamistavoitteet organisaation eri tasoille: henkilökohtaiset, ryhmän ja organisaation osaamiset. Olemme samaa mieltä siitä, että vastaukset toiminnan sekä johtamisen uudistamistarpeisiin löytyvät dialogisen ryhmätahtojohtamisen keinoista. Prosessi voi aluksi tuntua vaikealta, mutta olennaista on löytää kunkin henkilön, ryhmän ja organisaation aito nykytila ja siitä kumpuavat tavoitteet, osaamistarpeet ja toimintasuunnitelmat jatkuvan dialogin avulla. Toteuttaminen onkin sitten pieniä kehittämistekoja, joiden toteuttamiseen ihmiset ovat sitoutuneet ja jotka muuttavat tutkimustenkin mukaan kulttuuria tehokkaimmin.

 

Ritva Ranta & Ellen Lindell

Ellen Lindell, sertifioitu johdon työnohjaaja ja coach (CSLE®), johtamisen ja toimintatapojen uudistaja, kehittämiskumppani ja hyvän työelämän puolesta toimija. Hän on monipuolisesti kokenut valmentaja ja konsultti, joka soveltaa yritysten johdon ja avainhenkilöiden kanssa työskennellessään erilaisia työotteita. Ellenin työtavassa yhdistyvät saumattomasti liiketoimintalähtöisyys, vastuullisuus, käytännönläheisyys ja ihmiskeskeisyys, tavoitteena aina työkykyiset, sitoutuneet ihmiset ja menestyksellinen liiketoiminta.
ellen.lindell@paremmax.fi
puh. 040 509 4490
www.ellenlindell.fi

Ritva Ranta, FT, tietokirjailija, sosiaalipsykologi ja insinööri on yhteistyön ja johtamisen asiantuntija. Hänellä on pitkä kokemus julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kehittämisestä ja valmentamisesta niin tutkijan, konsultin kuin valmentajan rooleissa. Hänen osaamisalueitaan ovat henkilöstön kehittäminen, tuottavuus, muutosprosessit ja henkilöstökyselyt. Kehittämistyö organisaatioissa, miten tuottavuus ja työhyvinvointi voidaan yhdistää onnistuneessa kehittämisprojektissa, on Rannan väitöstyön ydin.
ritva@ritvaranta.com
puh. 0400 620 710
www.ritvaranta.com

https://www.booky.fi/tuote/ritva_ranta/kehittamisen_kaytannot_jatkuva_parantaminen/9789526946269#!product_id=9789526946269