Kehittämiskulttuurin askeleet, osa 4

Neljäs ja viides askel: todellinen tiimi ja huipputiimi

Kolme ensimmäistä askelta on käyty läpi aiemmissa kirjoituksissa. Tässä viimeisessä osassa katsotaan, mitä tapahtuu, kun tiimi löytää roolinsa ja kehittäminen muuttuu tavaksi tehdä työtä.

Neljäs askel: todellinen tiimi

Nyt näkyy roolien erilaistuminen: jokainen tiimin jäsen löytää oman roolinsa ja kaikki hyväksyvät yhteiset tavoitteet. Tiimi toimii aidosti asiakaslähtöisesti. Tiimin sisällä kuullaan toisia, kyetään empatiaan ja ollaan avoimia. Ryhmän jäsenet tuntevat toisensa ja tietävät toistensa taidot.

Tässä vaiheessa tiimin jäsenet tuntevat olonsa turvatuksi ja kokevat tulleensa kuulluksi ja ymmärretyksi. Kommunikointi on avointa ja luottamus toisiin on olemassa. Luottamuksen rakentaminen tulee yhä tietoisemmaksi ja systemaattisemmaksi. Tiimi ratkaisee sisäisen johtajuuden, kykenee valitsemaan oman johtajansa ja käsittelemään ristiriitoja. Avoimuus ja erilaisuuden hyväksyminen toimivat tiimin sisällä.

Kehittämisen näkökulmasta tämä on omien työkalujen askel. Terveyskeskukseen luotiin oma kehittämismalli, jota kyettiin myöhemmin soveltamaan toiseen kehittämisaiheeseen ja toiseen tilanteeseen. Kehittämisjohtaminen on tavoitteellista, suunnitelmallista ja esteitä ennakoivaa. Ryhmätahtojohtamisen kautta kehittämisinnostus levisi laajemmalle organisaatioon, ja oikeudenmukainen dialoginen johtaminen otettiin käyttöön yhä laajemmin. Johtamisen tavoitteena oli työntekijöiden psykologisen terveyden vahvistaminen.

Millaista puhetta eri yksiköissä syntyi

Lyhyemmän kehittämishankkeen läpikäyneellä terveysasemalla kielteinen puhe kohdistui resurssipulaan – joka oli juuri hellittänyt, ja samalla henkilöstön puheet olivat muuttuneet myönteisemmiksi.

Terveysasemalla, jossa kehittämistyötä ei tehty lainkaan, muutokset aiheuttivat hyvin paljon jopa aggressiivista keskustelua. Työntekijät kokivat muutokset ylhäältä tulleiksi, heille sopimattomiksi ja työtään haittaaviksi – tämä näkyi myös johdon kommenteissa. Muutos tuotiin kaikkiin yksiköihin kaupungin toimesta samalla tavalla ylhäältä annettuna. (vrt. Haslam 2017; Syvänen 2015; Isaacs 1999.)

Kehittämismalli, jossa foorumit toimivat toistensa sisällä

Ohjausryhmä johtaa koko hanketta, määrittää tavoitteet ja tarkentaa niitä koko hankkeen ajan. Hankkeen alussa sen merkitys on erityisen vahva. Kehittämisryhmä suunnittelee hankkeen toteutuksen koko projektin ajan – sen työ on onnistumisen kannalta olennaista. Kehittämispäivät sitovat kaikki organisaation ihmiset yhteen ja mahdollistavat yhteisten tavoitteiden syntymisen, kehittämiseen sitoutumisen, osallisuuden kokemuksen ja itseohjautuvuuden kasvun.

• Ohjausryhmä ja yksittäinen, hankkeen tavoitteita tukeva kehittämisaihe
• Palaverikäytäntöjen ja pelisääntöjen määrittäminen
• Pienryhmäsuunnittelu ja työn organisointi, esimerkiksi ajanvaraukset
• Kehittämispäivät ja säännölliset aamuinfot
• Kehittämistyötä tukevat kyselyt, tilastot ja analyysit
• Osaamisen vahvistaminen tarvittaessa: tutustumiskäynnit, hoidontarpeen arviointikoulutus, johtamisvalmennus

Neljättä askelta mittaavat muuttujat kuvaavat dialogisen johtamisen piirteitä vielä vahvemmin kuin edellisellä askeleella. Kehittämistyökalujen käyttöönotto on tämän askeleen ydintoimintoa. Osaamista ja tuottavuutta tarkastellaan niin, että henkilöstön hyvinvointi otetaan samalla huomioon. Tiimin toiminnasta on tullut kuin alusta, johon voidaan lisätä erilaisia toimenpiteitä ja työtapoja – esimerkiksi lean-työkaluja, jotka sopivat juuri nyt organisaation kulttuuriin. (Ranta 2020.)

Toimenpideideoita seuraavalle askeleelle siirtymiseen

Ryhmätahtoprosessin toteuttamisvaiheessa työskennellään koko organisaation kanssa ja kaikki pienryhmät ovat edustettuina – kokonaan tai valittujen henkilöiden kautta. On tärkeää, että valitut henkilöt ovat olleet mukana kaikissa prosessin vaiheissa. Vaiheen tarkoitus on löytää koko organisaatiota koskevat yhteiset tavoitteet: ryhmien omat tavoitteet sovitetaan yhteen ja niihin liitetään koko talon strategia. Tavoitteena on win-win-tilanne. Erimielisyyksistä keskustellaan yhdessä, kunnes yhteiset tavoitteet on löydetty.

Koko organisaation työskentelyssä painotetaan ryhmätasoa, ei enää yksilötasoa. Johtaja identifioi yhdessä henkilöstön kanssa yhteiset kehittämistavoitteet. Henkilöstöä tuetaan tunnistamaan rakenteelliset ja muut esteet. Tavoitteet määritellään niin, että yhdessä todetut esteet ovat ratkaistavissa, ja esteille tehdään vastatoimenpiteitä. Enää ei ratkota ongelmia, vaan tehdään toimenpiteitä, jotka poistavat esteen – ja toimitaan vastatoimenpiteen eikä vanhan käytännön mukaan.

Yhdessä synnytetään koko organisaatiota koskeva me-henki ja yhteinen identiteetti. Tarkistetaan, että se on yhteensopiva pienryhmien identiteettien kanssa – ne ovat todennäköisesti muuttuneet prosessin aikana. Prosessi toistuu samanlaisena kuin pienryhmien kanssa, ja se vahvistaa ryhmätahdon kehittymistä. Henkilöstö tuntee prosessin, mutta työstettävät aiheet muuttuvat ja syvenevät. Toteuttamisvaihe alkaa, kun ryhmät vievät toimintasuunnitelmansa käytäntöön, ja siihen yhdistyy työn arviointi ja palaute.

• Tehkää omia kehittämistyökaluja tiimityön parantamiseen.
• Tarkentakaa pelisäännöt tiimeittäin.
• Vahvistakaa myös tiimien yhteisiä tavoitteita ja yhteisiä pelisääntöjä.

Viides askel: huipputiimi

Tiimin jäsenet hyödyntävät kaikkien henkistä kapasiteettia, ja jokainen on aidosti sitoutunut ryhmään – voidaan puhua luovasta tai huipputiimistä. Kaikki ovat valmiit työskentelemään yhteisten päämäärien hyväksi. Jäsenet suunnittelevat ryhmän päämääriä ja toimintatapoja avoimesti ja omaan ammattitaitoonsa nojaten. Roolit vaihtuvat joustavasti, ryhmä toimii itseohjautuvasti, vastuuta kannetaan yhdessä ja tiimiläiset auttavat toisiaan.

Viidettä askelta mittaavat muuttujat kuvaavat ydintoimintoja, kun kehittämistyö sisältyy jokapäiväiseen työhön. Lääkärin vastaanotot toimivat hetkittäin viidennellä askeleella, mutta eivät niin vahvasti kuin kolmannella ja neljännellä.

Alussa kehittämispalavereissa puhuttiin diagnooseista ja lääkeannostuksista. Hankkeen loppupuolella puhe oli muuttunut kehittämispuheeksi. Kaikki ammattiryhmät puhuivat innostuneina kehittämisestä ja asioiden korjaamisesta – kun hankkeen alussa kehittäminen ”ulkoistettiin” hoitajille ja lääkärit osallistuivat suunnitteluun harvoin. Nyt myös suunnitelmat toteutettiin käytännössä.

Henkilöstö raportoi, että tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Henkilöstö voi vaikuttaa työyhteisönsä toimintaan. Sisäiset kehittäjät näkevät työhyvinvoinnin yhdistyvän tuottavuuteen samalla, kun kehittäminen muuttuu yhä enemmän olennaiseksi työtavaksi. Osaamista hyödynnetään ja jaetaan. Keskustelut ovat muuttuneet yhä enemmän kehittämispuheeksi – yhteinen kehittämiskulttuuri muodostuu.

Organisaatiossa esiintyy ongelmia ja muutostarvetta edelleen, mutta suhtautuminen on muuttunut. Toisten syyttäminen on vähentynyt, esteitä ratkotaan yhdessä ja niiden pohjalta tehdään kehitystyötä systemaattisesti. Ongelmanratkaisutaidot paranevat jatkuvasti, ja ratkaisut ovat muuttuneet vastatoimenpiteiksi: ei jäädä kiinni ongelmaan vaan kiinnitetään huomio ratkaisuun. (Ranta 2020.)

Toimenpiteitä myönteisen kulttuurin ylläpitämiseksi

Raportointivaiheessa ryhmän pitää saada palautetta pääryhmän ja tiimien tavoitteiden toteutumisesta. Tulokset – millä tavalla tavoitteet ovat toteutuneet käytännössä – tunnistetaan yhdessä ryhmän kanssa yksityiskohtaisesti.

• Mittarit harvoin osuvat ensimmäisellä kerralla – onko mittareiden tarkistaminen paikallaan?
• Entä osastojen välinen yhteistyö: siiloudutaanko meillä vielä? Mitä yhteistyö vaatii?
• Yhdistä työprosessit ja tiimien kehittäminen – liitä prosesseihin tiimien kehittämisen kriittiset pisteet.

Luottamus näyttäytyy hyvin samanlaisena kuin neljännellä askeleella. Yhden luottamusta vahvistavan toimenpiteen voi kuitenkin lisätä: ihmiset saavat valita oman työkuvansa. Tämä toteutuu todennäköisesti vain ylemmillä kehittämiskulttuurin askeleilla. Osaamisen vahvistamista ja henkilökohtaisen kasvun tukemista jatketaan. Myös johdon haavoittuvuuden näyttäminen vahvistaa luottamusta. Tällä askeleella näkyy molemminpuolista luottamusta johdon ja henkilöstön välillä, ja se myös parantaa tuottavuutta.

Lähde: Ranta, R. (2020) sekä kirjan työkirjaosuus. Viittaukset: Haslam 2017; Syvänen 2015; Isaacs 1999.

Sarjan aiemmat osat: ensimmäinen ja toinen askel sekä kolmas askel.