Kehittämiskulttuurin askeleet, osa 2
Toinen askel: meidän klikki
Ryhmässä alkaa parinmuodostus: haetaan turvaa toisista samanhenkisistä. Syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita, ja nämä klikit taistelevat usein keskenään – etenkin, jos edellisessä vaiheessa on epäonnistuttu vakiinnuttamaan tavoitteita. Ristiriidat voivat joskus olla kovia.
Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla on omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Erilaiset näkemykset nousevat esiin ja toisia arvostellaan. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa.
Kehittäminen alkaa saada hyväksyntää
Toisella kehitysaskeleella organisaatiossa vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka joissakin tiimeissä voi esiintyä vielä paljon ristiriitoja. Tässä vaiheessa auttaa erityisesti se, että kaikki ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa ryhmään. Tämän askeleen sisältöä voisi kuvata näin:
”Olemme tunnistaneet kehittämisesteitä ja puutumme toimintaa hankaloittaviin asioihin. Dialoginen keskustelu syntyy helpommin kuin ennen. Suurin kehittämiseste on edelleen käytäntöön viemisen vaikeus.”
Case-organisaatiossa, terveyskeskuksessa, avoin ilmapiiri ja työssä viihtyminen lisääntyivät ja niiden merkitys ymmärrettiin paremmin kuin ennen. Kehittämismyönteisyys kasvoi ja sitä esiintyi etenkin niissä osastoissa, joissa henkilöt toimivat Rogersin mukaan ”varhaisten omaksujien” tai ”varhaisen enemmistön” toimintatyylin mukaisesti suhtautuen muutokseen myönteisesti.
Kehittäjien joukko kasvaa
Terveyskeskuksessa yksittäisten kehittämismyönteisten henkilöiden ympärille muodostui kehittämistiimi, joka työsti ongelmia ja kehittämisideoita omassa työssään. He toimivat sanansaattajina toisille, ja näin kehittäjien joukko kasvoi. Yhteisenä tavoitteena nähtiin dialogisen johtamisen ja kehittämismyönteisen kulttuurin vahvistaminen.
Syntyi tunne siitä, että oman työn hyödyllisyys ja itsenäinen työskentely kasvoivat – toisaalta työ koettiin haasteellisempana kuin ennen. Kehittämisen takia työn vaatimustaso usein nousee.
Työn haasteellisuuden kasvu haittasi kehittämistyötä, mutta osaamisen hyödyntämisessä se taas vahvisti sitä. Ihmisten suhtautuminen riippuu omasta asenteesta: ne, jotka haluavat haastavien töiden kautta kasvattaa omaa osaamistaan, ovat valmiit tekemään vaativia töitä. Tämä osa-alue liittyy myös johtamiseen – lähijohtajien pitää tuntea henkilökohtaisesti työntekijöiden tarpeet ja määrittää työkuvia sen mukaan.
Esteet ovat yhä tiellä
Toisella kehitysaskeleella kehittämisesteet haittaavat vielä toimintaa. Kulttuuri ei aina tue kehittämistä, ja usein edelleen vallitsee yksin tekemisen kulttuuri. Silti suhtautuminen kehittämiseen on positiivisempaa kuin ennen. Päätökseen viedyt yksittäiset kehittämisprojektit vahvistavat uskomusta toiminnan organisointia tukevasta kulttuurista. Tunnistetaan myös kehittämiseen liittyvä osaamisvaje.
Työhyvinvointi, hyvät työyhteisötaidot ja työilmapiiri ovat välttämätön ehto myönteiselle muutokselle. Henkilöstön kokemus muuttuu: henkilöstö pystyy hyödyntämään osaamistaan työssään sekä vaikuttamaan työyhteisön toimintaan kehittämistyön kautta. Sisäisten kehittäjien innostuksesta huolehditaan ja tätä joukkoa pyritään laajentamaan.
Muutosvastarinta voi olla voimavara
Organisaatiossa on yleensä pieni joukko ihmisiä, jotka eivät ole päässeet mukaan kehittämisintoon. Innovaatiodiffuusion teoriassa heidät kuvataan myöhäisenä enemmistönä tai hitaina omaksujina.
Hyvin johdettuna heidän roolinsa on löytää muutokseen liittyviä riskejä ja antaa organisaatiolle mahdollisuus valmistautua niihin ajoissa. He voivat huomata tulevat ongelmat paremmin kuin kehitystyöstä innostuneet innovoijat.
Näin hitailla omaksujilla voi olla joko kehittämistä tukeva tai sitä estävä rooli. Jos nämä henkilöt ovat vahvoja vaikuttajia työyhteisössä ja heillä on muutosta estävä rooli, siitä voi nousta kehittämisen este.
Toimenpideideoita seuraavalle askeleelle
Tällä askeleella tehtävänä on vahvistaa ryhmätahtoa ja parantaa työhyvinvointia. Vahvimpien ja organisaatiolle tärkeimpien ryhmien ja niiden jäsenten tunnistamisen jälkeen työskennellään jokaisen ryhmän kanssa erikseen.
Lähijohtajan tehtävänä on kuunnella ja ymmärtää ryhmän toimintaa ja sen arvoja sekä vahvistaa myönteisiä toimintatapoja. Lähijohtaja selvittää, mihin ryhmään kukin itse itsensä määrittää, ja tarkentaa, mitä muita ryhmiä organisaatiossa toimii ja mitkä niistä ryhmä kokee itselleen tärkeiksi. Samalla hän ennakoi mahdolliset erimielisyydet, joita ryhmien erilaiset arvostukset saattavat synnyttää. Onnistuessaan lähijohtaja koetaan ryhmän tyypilliseksi jäseneksi: hän edustaa mahdollisimman hyvin ryhmän keskivertojäsentä ja toimii ryhmän tavoitteiden mukaan.
Tämän askeleen tehtävälista
- Ota ihmiset mukaan. Seuraa jo toimivia tiimejä ja vahvista niitä yhteisiä tavoitteita työstämällä.
- Ota käyttöön jatkuvan parantamisen kokeilutyökaluja, jotta myönteisyys vahvistuu. Kehittämistyöstä saadut hyvät tulokset ovat tämän askeleen mittari.
- Paneudu tiimin perustehtävään ja työstä sisäinen työjako ja työroolit. Ratkaise mahdolliset valtataistelut ja ristiriidat.
- Käännä kielteinen kierre myönteiseksi parantamalla työhyvinvointia.
- Rakenna luottamusta realistisilla tavoitteilla ja stressin vähentämisellä. Liian kovat tavoitteet lamaannuttavat varsinkin, jos ilmapiiri on huono.
- Pidä huolta tiedon kulkemisesta. Jaetaan riittävästi ja juuri sitä tietoa, mitä ihmiset tarvitsevat. Kuuntele! Seuraavalla askeleella tehdään strategioita – hyvin rakennettu tiedon kulku helpottaa niiden ymmärtämistä ja käytäntöön viemistä.
Mieti, mikä on se yksi työ tai toimenpide, jota tekemällä tavoite toteutuu. Kannattaa myös tarkistaa: osaanko sanoa ei? Osaanko priorisoida ja keskittyä olennaiseen? Multitaskaaminen ei auta – uudelleen suunnittelemalla ja kokeilemalla päästään parhaisiin tuloksiin.
Toisen askeleen mittarit
Tässä on tarkistuslista toimenpiteistä. Kunnossa olevista asioista tullaan tietoisiksi, ja tavoitteiksi käännetään asiat, jotka eivät toimi. PDCA-työkalu on tähän erittäin käyttökelpoinen.
Minkä pisteen annat teidän tiimillenne?
- Saan tukea työtovereiltani, kun työ tuntuu hankalalta.
- Suunnittelen itse työtäni.
- Voin soveltaa työssäni omia ideoitani.
- Näen oman työni tuloksellisena tai hyödyllisenä.
- Olen tyytyväinen työrooliini.
- Työtehtäväni ovat sopivan haasteellisia.
- Organisaationi taloudellinen tilanne on mielestäni hyvä.
- Minulle on määritelty sopiva määrä töitä.
- Osastollamme vallitsee avoin ilmapiiri tai yhteishenki.
- Osastollamme keskustellaan riittävästi töiden järjestämisestä.
- Osastollamme keskustellaan riittävästi työhön liittyvistä ongelmista.
- Työni itsenäisyys lisää työssä viihtymistäni.
- Suhteet lähijohtajiin lisäävät työssä viihtymistäni.
- Suhteet työtovereihin lisäävät työssä viihtymistäni.
- Uusien asioiden oppiminen lisää työssä viihtymistäni.
- Vaikutusmahdollisuus omaan työhöni lisää työssä viihtymistäni.
- Työpaikan henki lisää työssä viihtymistäni.
- Aikaansaamisen tai hyödyllisyyden tunne lisäävät työssä viihtymistäni.
- Meidän työyhteisössämme on saatu kehittämistyöstä hyviä tuloksia.
Valitse kaksi parasta ja kaksi huonointa pistemäärää. Hyvät ovat voimavara, ja huonot todennäköisesti tarvitsevat kehittämistä.