Kahden yksikön yhteinen työprosessi ei toimi

Seuraavassa otteita kirjasta

KAHDEN YKSIKÖN YHTEINEN TYÖPROSESSI EI TOIMI

Haastateltavat kertovat yhteistyön tekemisen vaikeuksista perusterveydenhuollon ja erikoisairaanhoidon välillä, kun kahden yksikön yhteinen työprosessi ei toimi. Haastateltavien puheista kootussa, kuvitteellisessa ”keskusteluketjussa” näkyvät kehittämistyön haasteet, mutta myös sen mahdollisuudet.

 ”Erikoissairaanhoidossa sanotaan potilaalle, että tämä siirtyy perusterveydenhuoltoon seurantaan. Kontrolliin pääseminen jää kuitenkin potilaan vastuulle. Mitään kutsua ei tule, vaan potilaan pitäisi varata kontrolliaika itse. Jos ja kun potilas on sairas, ei ole varmaa osaako hän tehdä varauksen oikeaan aikaan. Pahimmillaan potilas tajuaa, että kontrolli pitäisi saada tälle päivälle, mutta aika olisi pitänyt tilata jo ajat sitten, jotta se olisi saatu järjestettyä. Tieto ajanvarauksesta olisi pitänyt tulla suoraan erikoissairaanhoidosta meille.”

Yhteiset järjestelmät puuttuvat tai eivät toimi

 ”Meillä oli kuntayhtymässä järjestelmä, joka mahdollistaa ajanvarauksen suoraan erikoissairaanhoidosta terveyskeskukseen. Se on nytkin monella alueella koko ajan käytössä, mutta ei kaikkialla. Käytännössä tällä hetkellä tietyltä erikoissairaanhoidon polilta varataan aikoja meidän hoitajamme kirjalle.”

 ”Erikoissairaanhoito näyttäytyy ihan hyvänä, mutta meillä on paljon potilaita, jotka voisivat siirtyä perusterveydenhuoltoon. Erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon raja on välillä häilyvä. Täällä ilmiö näkyy nousevina poliklinikkakäynteinä ja meillä ei olisi siihen varaa. Tämä ei ole akuuttivastaanotto, meille potilaat tulevat lähetteellä. Sitten tulee yhtäkkinen työntekijän poissaolo, ja silloin meillä ei ole pelivaraa ollenkaan.”

Kaksi terveydenhuollon työntekijää hoitaa samaa potilasta eri vastuualueilta käsin, ja he yrittävät keskustella järjestelmien välityksellä. Järjestelmiä on valtava määrä eivätkä ne keskustele keskenään. Jos yhteisesti toimiva järjestelmä on, siitä ei tiedetä eikä sitä ole otettu käyttöön. Tästä seuraa, että kommunikaatio terveydenhuollon ammattilaisten välillä jää potilaan varaan.

 ”Perusterveydenhuollon kanssa toivoisi ohjelmien keskustelevan toistensa kanssa. Me emme näe potilaan perusterveydenhuollon tietoja. Esimerkiksi kuntoutustilanteissa perusterveydenhuollon fysioterapeutti näkisi, millainen suunnitelma meillä on potilaalle tehty. No nyt me saamme sentään yhteisen potilastietojärjestelmän. Tietojärjestelmä on hyvinvointialuekohtainen, näin olen ymmärtänyt. Milloin se tulee tapahtumaan, ei pienintäkään käsitystä, mutta nyt on puhuttu, että se olisi tulossa.”

 ”Kyllä potilaat pääsevät terveyskeskukseen, jos yhteinen ajanvaraus- ja palvelunhallintajärjestelmä halutaan ottaa käyttöön ja sovitaan uudesta toimintatavasta. Potilaan kuuluu päästä erikoishoitoon ja sieltä takaisin meille suoraviivaisen systeemin kautta. Potilaan pitää saada hoito, kunnolla ja kaikessa. Ei potilas tiedä, mitä pitää tehdä.”

”Periaatteessa on kysymys siitä, että kaikki työ tehdään potilaan parhaaksi. Tavoite on, että meidän työmme tukisi erikoissairaanhoidon työtä ja erikoissairaanhoidon työ tukisi meidän työtämme. Meidän välillämme on floppi ja homma ei toimi. Sitten potilaat pyörivät ympyrää, tulee turhia käyntejä ja potilaan tila vain huononee.” 

KEHITTÄMISTYÖN TULOKSIA ON VAIKEA VIEDÄ KÄYTÄNTÖÖN

Haastateltava kuvaa, miten vaikeaa kehittämistyön tuloksia on siirtää projektista tuotantoyksikön käyttöön. Hän käy samalla vaativaa itsereflektiota siitä, estääkö yhteistyön hänen oma roolinsa prosessissa.

”En tiedä, miten saataisiin yhteistyötä ja osallisuutta vahvistettua ja vietyä järjestelmällisesti käyttöön. Mietin sitäkin, onko este minussa itsessäni, jolloin toiset kokevat tietyissä asioissa, että eivät pääse osallistumaan eivätkä voi olla täysillä mukana. Voihan se olla henkilökohtainen syy, henkilökemiaa, ettei vaan natsaa. Sitä on työstetty kyllä paljon.”

 ”Yhteistyön toimimattomuus näkyy siinä, ettei ole sitä yhteistä kieltä, kun puhutaan jostain. Toinen puhuu aidasta ja toinen aidan seipäästä. Ollaan lähellä, mutta ei kuitenkaan lähellä. Se näkyy, kun toinen puhuu vähän asian vierestä eikä olla yhteisessä asiassa kiinni.”

Onnistumisen mahdollisuudet ovat vähäiset, kun muutokseen valmistautumattomaan tiimiin yritetään tuoda uusi käytäntö ulkopuolelta. Tehtävä on todella haastava, koska vastaanottavassa tiimissä ei ole kehittämisosaamista, kykyä eikä motivaatiota ottaa uutta toimintatapaa käyttöön. Suurin syy tähän on tiimeissä vallitseva muutosta vastustava kulttuuri. Silloin ei ole kysymys yhden henkilön osaamattomuudesta tai henkilökohtaisista ominaisuuksista, vaan pitkään jatkuneesta kehityksestä ja kulttuurista tiimissä tai yksikössä.

”Kyllä potilaat pääsevät terveyskeskukseen, jos yhteinen ajanvaraus- ja palvelunhallintajärjestelmä halutaan ottaa käyttöön ja sovitaan uudesta toimintatavasta.”

”YKSIKÖT EIVÄT TEKISI VAIN OMAA ASIAANSA, VAAN YHTEISTYÖ TOIMISI. TÄMÄ TOISI TYÖHÖMME SUURINTA HYÖTYÄ NYKYTILANTEESEEN VERRATTUNA.”

vs.

Ryhmätahtojohtaminen:

Yhteiset tavoitteet ovat ryhmätahtojohtamisen ydin

Ryhmätahtojohtamisessa tavoitteiden asettaminen on yhteinen prosessi, johon kaikki tiimin jäsenet osallistuvat. Tiimi laatii itselleen tavoitteet yhdessä keskustellen ryhmän esihenkilön johdolla.

Lähijohtajan rooli on fasilitoida tätä prosessia, kuunnella tiimin näkemyksiä ja varmistaa, että tavoitteet ovat realistisia, saavutettavissa ja yhteisesti hyväksyttyjä. Kun tavoitteet asetetaan yhdessä, jokainen tiimin jäsen tuntee omistajuutta ja sitoutuu niiden saavuttamiseen.

 ”Yhdessä luominen ja tavoitteiden tekeminen toteutuvat ainakin osittain – ehkä enemmän näennäisesti. Tällä tarkoitan, että tavoitteista, suunnitelmista ja muutoksista kyllä keskustellaan ja järjestetään työpajoja ja päiviä näitä varten. Kuitenkin usein vaikuttaa, että lopputulema ei kuitenkaan ihan vastaa sitä mihin mielestämme päädyimme. Eli tulee väkisin olo, että näitä suunnittelukokouksia järjestetään vain, jotta pystytään sanomaan ja näyttämään, että yhdessä tämä suunniteltiin ja päätettiin. Tietysti lopullinen päätös on johtajan vastuulla, mutta välillä vähän särähtää korvaan tuo ´näin me yhdessä päätettiin´, jos lopullinen päätös ei kuitenkaan vastaa sitä, mihin mielestämme yhdessä oikeasti päädyimme.”

Täältä löytyy lisää onnistuneita kehittämistyöitä

Vaikka tavoitteiden laadinnassa voi ilmetä haasteita, kuten näennäistä osallistamista, avoin dialogi ja rehellinen viestintä auttavat vahvistamaan prosessin uskottavuutta ja tiimi voi kokea aitoa osallisuuden kokemusta ja tuntea omistajuutta tavoitteista. Jos päätökset lopulta eroavat siitä, mitä alussa on keskusteltu yhdessä, lähijohtajan tehtävä on perustella tiimille, miksi tähän päädyttiin.

”Ajattelen, että hierarkia ei ole koskaan kolmio, jossa lääkärit ovat ylhäällä ja muut alhaalla. Näen sen kolmion vaaka-asennossa, ja potilas on keskellä, ja me kaikki olemme yhtä arvokkaita siinä ympärillä. Teemme yhteistyötä, olipa kyseessä laitoshuoltajat, sihteerit tai ylilääkärit. Meitä kaikkia tarvitaan. Meillä on hoitotiede, lääketiede ja muut yhteistyökumppanit, ja teemme yhteistyötä yhdessä.”

Haastateltavan ajattelu heijastaa aidosti toteutuvan ryhmätahdon merkitystä tavoitteiden asettamisessa silloin, kun kaikkien näkemykset huomioidaan. Ryhmätahto syntyy prosessissa, jossa tavoitteita yhdessä tarkentamalla luodaan sisäinen kehä. Keskustelu tavoitteista on keino, jolla me-henki vahvistuu koko ajan. Ryhmä sitoutuu toteuttamaan tavoitteet ja johtajan työ helpottuu, koska ryhmä toteuttaa tavoitteet omasta halustaan.

”Ajattelen, että hierarkia ei ole koskaan kolmio, jossa lääkärit ovat ylhäällä ja muut alhaalla. Näen sen kolmion vaaka-asennossa, ja potilas on keskellä, ja me kaikki olemme yhtä arvokkaita siinä ympärillä.”

Täältä voit katsoa videon tavoitteiden tärkeydestä ja niiden määrittelystä.

Galleriassa on ideoita kehittämiseen ja esimerkkejä toteutetuista kehittämistöistä