Muutosjohtaminen sotessa on ajankohtainen aihe. Tutustu sote johtajien ajatuksiin ja kehittämisideoihin.
Uusi kirja: ”Yhteistyö yli rajojen – muutosjohtaminen sotessa”, jossa käsitellään sote-johtajien näkemyksiä. Sote johtajat korostavat asiakaslähtöistä kehittämistä ja yksiköiden uudelleenjärjestelyä. Asiakkaiden kohtaamisen merkitystä pidetään tärkeänä.
”Printtasinko sen strategian jo tänne seinälle? Johtamisperiaatteisiin strategia kytkeytyy ainakin. Sitoudumme yhteisiin tavoitteisiin. Viestimme aktiivisesti siitä, mitä kehitämme ja mitä me teemme. Hyödynnämme tietopohjaa ja panostamme siihen, että jokainen ymmärtää oman työnsä kytkennät perustehtävään. Me olemme potilaan takia täällä.”
Parhaimmillaan strategia on työkalu, jolla osallisuuden kokemusta toteutetaan käytännössä ja vastataan samalla asiakkaan tarpeisiin.
Kun asiakas kohdataan aidosti, hän voi motivoitua ottamaan aktiivisemman roolin omassa kuntoutuksessaan. Lue lisää blogista ja siitä, miten ”Asiakaskokemus on sydämenasia.”
Blogista tarkemmin siitä, miten ”Asiakaskokemus on sydämenasia”
Muutosjohtaminen sotessa on ajankohtainen aihe.
Uusi kirja: ”Yhteistyö yli rajojen – muutosjohtaminen sotessa 📚Olemme julkaisseet uuden kirjan, joka syventyy sote-alan muutosjohtamisen haasteisiin ja mahdollisuuksiin.
Kirjassa käsitellään, miten yhteistyö yli rajojen on tärkeää menestyksellisessä muutosjohtamisessa.
🌟 Tärkeimpiä teemoja:
– Samanaikaiset muutokset ja niiden haasteet.
– Henkilöstön rauhallisuuden ylläpitäminen muutoksessa.
– Muutosten massiivisuuden ymmärtäminen ja hallitseminen.
Lue lisää blogista Tiimityö ja ryhmätahto
Miksi kehittämistoimenpiteet usein epäonnistuvat?
Uuteen kirjaan ”Yhteistyö yli rajojen – Muutosjohtaminen sotessa” haastateltujen sote johtajien kommentteja lisää tässä videossa. Ne kiteyttävät sen, miltä soten sisällä tuntuu.
”Sote on sisältä päin katsottuna kuin heittäisi kiven muurahaispesään, ja tuhansia muurahaisia juoksee ympäriinsä ilman päämäärää – tai ehkä niillä on päämäärä?”
– sote-ammattilaisen kuvaus siitä, mitä kirja kertoo ja miltä sote oikeasti tuntuu.
Yhteistyö yli rajojen – Muutosjohtaminen sotessa – kirjan ostoon täältä
Kehittämistoimenpiteet epäonnistuvat usein, koska niiden käytännön implementointi aloitetaan liian myöhään. Tämä johtaa siihen, että hyvät ideat eivät jää elämään hankkeen päätyttyä.
Tästä blogista pääset lukemaan, miten organisaation kulttuuri vaikuttaa kehittämistyän onnistumiseen. Myös yhteistyön puute on joskus kehittämsien esteenä. Kirjan otteesta voit lukea lisää.
Tilaa ritvaranta com uutiskirje täältä
YouTube -kanavalla on videoita sisältöjen syventämiseen.
Seuraavassa pieniä otteita kirjasta
KUN MATTO VEDETÄÄN ALTA, HUOLI TULEVAISUUDESTA VAHVISTUU
Haastateltujen kommentit kuvaavat eri näkökulmista, miksi säästöt eivät säästä, miksi rahat eivät riitä ja palvelupolut eivät aina toimi sujuvasti. Kertomusten taustalla kuultaa huoli tulevaisuudesta.
”Lukemattomia palaverien tuloksena saadaan joku yhteinen sovittu toimintatapa. Prosessi etenee hitaasti ja viime hetkellä joku sanoo, ettei se käykään. Monien asiakasryhmien kohdalla kuitenkin tarvitaan toimijoiden yhteistyötä, vaikka se onkin vaikeaa.”
”Tässä on ollut semmoinen ristiriitainen fiilis. Kun sote potkaistiin käyntiin, ensimmäiseksi ilmoitettiin, että budjettia pienennetään, jonot ovat liian pitkiä ja hoitoon pääsyaikoja pitää lyhentää. Poliittisilla päätöksillä ja koronan seurauksena jonot olivat kasvaneet jo aikaisemmin. On semmoinen ristiriitainen tunne tästä kaikesta.”
Budjetti on ollut jo ennen sote-uudistusta alijäämäinen. Vanha budjetinkäyttökulttuuri ei tue tarkoituksenmukaisia säästöjä. Kaikki eivät usko järjestelmän toimivuuteen, vaan osa haastateltavista odottaa hyvinvointialueiden purkua.
”On painettu duunia todella paljon. Sitten kun lyödään tämmöinen tehtävä, että fyrkkaa vähemmän ja hoidat vielä enemmän kuin ennen, niin se on vähän vaikea yhtälö. Meidän yksikkömme budjetti ei ennenkään pysynyt ihan niissä raameissa kuin oli annettu. Ei varmastikaan tässä tilanteessa pysytä, mitä nyt on allokoitu. Hankala yhtälö enkä oikein ymmärrä, miten tässä voidaan onnistua.”
Haastateltavat ovat epävarmoja toiminnan sujuvuudesta eivätkä usko nykyisen mallin pysyvyyteen, vaan ennakoivat, että isoja muutoksia tullaan tekemään edelleen. Yksi haastateltavista jopa kykeni keväällä 2024 ”ennustamaan” tulevaa kehitystä.
”Näen, että vuoteen 2030 mennessä hyvinvointialueet on hajotettu ja palattu entiseen malliin kansalaisten vaatimuksesta. Toinen vaihtoehto on, että hyvinvointialueita yhdistetään ja on ehkä viisi tai kuusi isoa aluetta, jotka hoitavat kaiken. Tällä hetkellä näyttää siltä, että muuta vaihtoehtoa ei ole. Yksi meni jo valtiolta pyytämään lisää rahaa järkyttävän määrän. Seuraavaksi menee joku muu. Sitten siellä valtion ohjauksessa tehdään tarkistusta hyvinvointialueella ja mietitään, että mitä tehdään. Esimerkiksi, että jokin hyvinvointialue jaettaisiin kahteen osaan. Itsekin kuntalaisena ja palveluiden käyttäjänä näkee, että jotain on pakko tehdä. Tämä ei voi jatkua näin.”
”Vuoteen 2030 on kuusi vuotta. Oletetaan, että meillä olisi kuitenkin vielä hyvinvointialue olemassa. En usko loputtomaan suuruuden ekonomiaan. Olen nähnyt käytännössä, että se ei näin toimi. Mutta uskoisin, että organisaatiorakenteessamme on tehty muutoksia.”
”Prosessi etenee hitaasti, kunnes yhteinen toimintatapa on sovittu. Viime hetkellä joku sanoo, ettei se käykään.”
”Sitten kun lyödään tämmöinen tehtävä, että fyrkkaa vähemmän ja hoidat vielä enemmän kuin ennen, niin se on vähän vaikea yhtälö. ”
Toisaalta myös seuraava todellisuus on myös totta.
RYHMÄTAHTOJOHTAMINEN NÄKYY KÄYTÄNNÖN JOHTAMISTILANTEISSA
Yhteistyön onnistuminen vaatii yhteistyön johtamista. Tiimien rooli strategian toteuttamisessa edellyttää yhteisten tavoitteiden tarkentamista ja jatkuvaa yhteistyötä. Strategia on selvästi suuremmassa roolissa kuin ennen.
Ryhmätahtojohtamisen tavoite on yksinkertainen: saada ihmiset kokemaan, että he ovat osa jotain suurempaa. Ja kuten eräs haastateltava sanoi: ”Me tarvitsemme kaikki mukaan, sillä potilas on aina ammattilaisten keskellä.”
Ryhmätahtojohtajan tunnistaa siitä, että hän puolustaa tiimiään ja on oikeudenmukainen. Ryhmätahtojohtaja kuuluu tiimiin tasa-arvoisena ryhmän jäsenenä ollen ”yksi meistä”, ja hän luo tiimin työlle merkitystä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta yhteistyössä tiimiläisten kanssa. Tavoitteet laaditaan ja toteutetaan yhdessä, ja tavoitteisiin liittyvät esteet tai ongelmat ratkotaan yhdessä.
Seuraavissa alaluvuissa kuvataan ryhmätahtojohtamisen elementit esihenkilötehtävissä toimivien haastateltavien kokemusten kautta. Heidän esihenkilöinään toimivat kaksi ylilääkäriä toteuttavat ryhmätahtojohtamista käytännössä. Esimerkit vahvistavat tutkimustuloksia eritysesti, koska haastateltavat ovat kuvanneet, että lääkärikunnassa kaikkien kanssa yhteistyö ei yleensä toimi näin hyvin ja vankkojen asiantuntijoiden johtaminen on haastavaa. Onnistumiseen tarvitaan yhteistyötä.
Ryhmätahtojohtaminen:
Yhteistyössä luodaan tunne meistä
Ryhmätahtojohtamisessa yhteistyö on keskeisessä roolissa me-hengen luomisessa. Lähijohtajan tulee edistää vuoropuhelua ja yhteistyötä tiimin jäsenten välillä, jotta he voivat tuntea olevansa osa yhteistä kokonaisuutta.
”Yhteishenki on johtoryhmän kokouksissa jatkuvasti esillä ja sitä selkeästi pyritään edistämään. Ehkä tämä on ollut enemmän puhetta kuin konkretiaa, mutta yksiköiden välistä vastakkainasettelua on pyritty kitkemään.”
Yhteistyön kautta syntyy yhteinen identiteetti, joka vahvistaa tiimin yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista organisaation tavoitteisiin.
”Osaston työryhmä esitteli nykytilanteen ja tarkensimme meidän tavoitteitamme. Kehittämisiltapäivässä oli mukana kaikki, jokainen lääkäri, ylilääkäri, kaikki hoitajat, apulaisosastonhoitaja ja osastonhoitaja, me olimme kaikki pohtimassa tätä yhdessä. Henkilöstö on osallinen ja yhteistyö rakentuu ja henkilöstö tulee kuulluksi.”
Yhteinen identiteetti kuuluu tiimin puheessa ylpeytenä ryhmään kuulumisesta ja ilona siitä, että yhteistyö tuottaa tulosta.
”Osasto hyötyi siitä, että kaikki ovat paikalla. Saadaan sama tieto ja voidaan varmistaa yhteinen ymmärrys. Vitsi me ollaan hyviä ja tästä tulee tosi hyvä juttu. Ai että meillä on hyvä porukka. Lähdimme kehittämispäivästä tyytyväisenä kotiin.”
”Ai että meillä on hyvä porukka. Lähdimme kehittämispäivästä tyytyväisinä kotiin”
”LIIAN USEIN KÄYTÄNNÖN IMPLEMENTOINTIA LÄHDETÄÄN VIEMÄÄN LIIAN MYÖHÄÄN ETEENPÄIN, KUN SEN PITÄISI TAPAHTUA JO FROM THE DAY ONE.”