Kehittämispuhe – tunnistatko sen?

Miten organisaation vuorovaikutuskulttuuri muuttuu  kehittämispuheeksi ja jatkuvan parantamisen kulttuuriksi

Mitä kehittämispuhe on?

Puhutaanko yhteistyötilanteissa kehittämispuhetta vai puhutaanko omasta arjen työstä? Puhutaanko minusta vai meistä?

Ihmiset kuvaavat vaivattomasti omaa työtään omasta näkökulmastaan, mutta sehän ei ole kehittämispuhetta. Kehittämispuheen tunnistaa siitä, että puheessa huomioidaan muutkin ihmiset sekä kaikki kehittämiseen liittyvät työt ja eri näkökulmat. Oman roolin reflektointi yhteistyön rakentamisessa on tärkeää, mutta se ei vielä riitä kehittämispuheeksi.

Terveyskeskuksen tarina: kun diagnoosipuheesta tuli kehittämispuhetta

Erään kehittämisprojektin aloituspäivässä lääkärit puhuivat diagnooseista, hoitajat potilaan hyvinvoinnista ja laitoshuoltajat tilojen puhtaudesta. Jokainen puhui omasta työstään omasta näkökulmastaan.

Kehittäminen “ulkoistettiin” hoitajille ja lääkärit harvoin osallistuivat kehittämisen suunnitteluun. Hoitajat työstivät muutokset valmiiksi ja lääkärit vain hyväksyivät ehdotukset. Yhteistä kehittämispuhetta ei ollut.

Projektin lopussa tilanne oli muuttunut täysin.

Kaikki ammattiryhmät puhuivat innostuneena kehittämisestä ja keskustelivat yhdessä siitä, mitä toinen kollega tarvitsee tehdäkseen työnsä hyvin ja miten työ voidaan organisoida hyvin. Nyt käytäntöön vieminen on mahdollista.

Kehittämisen prosessimalli

Terveyskeskuksen kehittämisessä käytetty malli osoittaa, miten eri kehittämisen foorumit toimivat toistensa sisällä ja tukevat toisiaan spiraalisesti.

Prosessimallin avaintekijät

Sisäkkäiset kehittämisen tasot:

1. Ohjausryhmä – määrittää tavoitteet ja varmistaa johdon sitoutumisen.
2. Pienryhmäsuunnittelu – suunnittelee käytännön toteutuksen.
3. Kehittämispäivät – sitovat koko henkilöstön kehittämiseen.
4. Aamuinfot – ylläpitävät dialogia ja kehittämispuhetta arjessa.
5. Toiminnan kehittäminen – konkreettiset arjen parannukset.
6. Tavoitteena tiimityö → Sujuva toiminta tiimeissä.

Kehittämistyötä tukevat elementit:

• Kyselyt, tilastot ja analyysit – antavat tietopohjaa kehittämiselle.
• Palaverit ja henkilöstöryhmät – foorumit keskustelulle.
• Tutustumiskäynnit ja koulutukset – tuovat ulkopuolista näkökulmaa.
• Palaverikaytäntöjen määrittäminen – luo rakenteet dialogille.

Kehittämisspiraalit näkyvät kuvassa pyörteinä: jokainen kehittämisen kierros vie lähemmäs tavoitetta. Yhteisen tavoitteen avulla spiraalit vievät samaan suuntaan eivätkä hajota kehittämistyötä yksittäisiksi projekteiksi.

Kehittämispuhe – tunnistako sen ja miten se syntyy?

Dialogisessa kehittämisessä osapuolet kuuntelevat toisiaan ja ottavat aidosti toistensa näkökulmat huomioon. He ovat valmiita arvioimaan omaa toimintaansa kriittisesti. Kehittäminen etenee sykleittäin.

Kehittämispuhe syntyy, kun käydään keskustelua monen tasoisista asioista ja pieniä kehittämistoimenpiteitä toteutetaan koko ajan. Onnistumisen kokemus vahvistaa laajemman kokonaisuuden läpivientimistä ja uskoa hyvien muutosten mahdollisuuteen.

Kulttuurimuutos: kun kehittämispuhe leviää organisaatioon

Kun ryhmätahtojohtamisen prosessi etenee, se näkyy organisaatiossa kehittämisosaamisen kasvuna. Prosessi synnyttää kulttuurimuutosta, jota voidaan kutsua jatkuvan parantamisen kulttuuriksi.

Samalla organisaation vuorovaikutuskulttuurin muutos etenee ja dialogi syvenee. Vuorovaikutus laajenee koskemaan yhä useampia hierarkian tasoja. Enää ei riitä, että vain “muutosagentit” tekevät kehittämistyötä, vaan se koskee kaikkia.

Esihenkilön rooli muuttuu

Esihenkilöiden rooli muuttui: keskijohdon työnkuva siirtyi yhä enemmän kehittämisen ja osaamisen johtamisen suuntaan. Hyvinvoivat työntekijät organisoivat oman työnsä itsenäisesti ja keskijohto organisoi ja mahdollistaa kehittämistyötä ja osaamista.

Kehittämisen konkreettiset tulokset

Tein havainnointia terveyskeskuksessa ja menin alakerran kahvilaan. Siellä oli nainen, joka oli aivan terveen tuntuinen ja puhui kaikkien kanssa. Hetken kuluttua sama nainen oli hoidossa vakavasta astmakohtauksesta. Hänen ympärillään oli kolme ammattihenkilöä selvittämässä tilannetta.

Hankkeen aikana hoitajat ottivat paljon asioivat henkilöt omalle työlistalleen ja varasivat tunnin hoitoajan. Näin potilaat saivat heitä tukevaa hoitoa ja resurssit kohdistuivat oikein.

Esimerkki: Kotihoidon tiimiyttäminen

Erään kaupungin ylemmassä johdossa tehtiin päätös tiimiyttää koko kotihoidon organisaatio. Onnistuvissa tiimeissä rakennettiin omaan asiakaskuntaan soveltuva toimintatapa. Toimivan tiimin muodostuminen on pitkän systemaattisen työn tulosta.

Kehittämiskulttuuri suojaa muutosvastarinnalta

• Pitkän kehittämisprosessin läpikäyneillä terveysasemilla kielteisiä tunteita ei tullut esille.
• Lyhemmän hankkeen läpikäyneellä asemalla kielteinen puhe kohdistui resurssipulaan.
• Asemalla, jossa ei oltu tehty kehittämistyötä, muutokset aiheuttivat aggressiivista keskustelua.

Kuitenkin muutos tuotiin kaikkiin yksiköihin samalla tavalla. Ero oli kehittämiskulttuurissa.

Miksi tunneilmasto ratkaisee?

Professori Lauri Nummenmaan tutkimukset osoittavat, että ryhmässä ihmisten mielet synkronoituvat ja erityisen voimakasta se on negatiivisten tunteiden kanssa.

Onnistuneen kehittämistyön 10 ominaisuutta

1. Yhteisten tavoitteiden määrittäminen – ohjausryhmän rooli on merkittävä.
2. Kehittämistä tehdään organisaation kaikilla tasoilla syvässä yhteistyössä.
3. Kehittämistä tehdään kaikkien ammattiryhmien kesken yhteisesti.
4. Keskusteluissa synnytetään yhteinen tavoite, jota tarkennetaan jatkuvasti.
5. Jatkuvan parantamisen kulttuuri ja tiimit vahvistuvat.
6. Toiminnan rakenteet tukevat kehittämistyötä.
7. Kehittämispäivien aiheet ja menetelmät suunnitellaan etukäteen tukemaan koko organisaation kehittämistyötä.
8. Käsitellään organisaatiolle ajankohtaisia aiheita.
9. Kokonaisvaltainen lähestymistapa: sitoutunut johto + kehittämisosaaja + motivoitunut henkilöstö.
10. Talon sisäinen projektinvetäjä on keskeisessä roolissa.

📊 Kehittämisosaamisen ja organisaation oppimisen korrelaatio oli 0,471 (Ranta 2020)

Identiteetin hallinta muutoksessa

Alexander Haslamin ryhmätahtojohtamisen malli (SIMOL) korostaa johtamisen sosiaalista luonnetta. Sosiaalisen identiteetin muutosmalli (SIMOC) tukee yhteisöllisyyttä organisaatiomuutoksissa.

• Vanhan identiteetin hyödyntäminen: uuden organisaation identiteettia rakennettaessa hyödynnetään vanhan vahvuuksia.
• Uuden identiteetin luominen yhdessä lähojohtajan tuella lisää sitoutumista ja omistajuutta.
• Symbolinen johtajuus: johtajien toimiminen esimerkkinä vahvistaa muutoksen viestiä ja vahvistaa työn merkityksellisyyttä
• Verkostoitumisen tukeminen ja yhteisten tilaisuuksien järjestäminen.

Lähteet

Haslam, S.A. ym. (2003, 2017, 2024). Social Identity Model of Leadership (SIMOL).

Bohm, D. (2004). On Dialogue.

Syvänen, S. ym. (2015). Dialoginen johtaminen.

Nummenmaa, L. Tunteiden psykologiaa (2010).

Ranta, R. (2020). Väitöskirja: Ryhmätahtojohtaminen ja kehittämiskulttuuri sote-organisaatioissa.

Schein, E. (2001). Organisaatiokulttuuri.

Heckscher, C. (2007). The Collaborative Enterprise.