Tiimikulttuurin kolmas askel – strategia arjen työhön
Tiimi ja Strategia – kuulostaako tutulta – ehkä joskus kaukaiselta. Mutta mitä strategia oikeastaan tarkoittaa tiimin arjessa? Kirjamme ilmestymisen jälkeen olen puhunut monien sote-johtajien kanssa mielenkiintoisia keskusteluja. Eräs hyvinvointialueen johtoryhmän jäsen kiteytti asian osuvasti: “Kirjanne on väline ylemmälle keskijohdolle ja siitä alaspäin organisaatiossa tukena.” Se auttaa strategian käytännön työn yhdistämistä. Tässä blogissa pohdin, miten tiimikulttuurin kolmas askel vie strategian lähemmäs arkea.
Tiimi alkaa elää – arki alkaa sujua
Kolmannella askelmalla tiimi ei ole enää vain joukko ihmisiä – se alkaa oikeasti toimia yhdessä. Työilmapiiri ja työhyvinvointi on parantunut, ja suunnitelmat eivät jää enää vain puheeksi. Tässä kohtaa on hyvä pysähtyä ja kysyä: Mikä on minun roolini tässä tiimissä – ja mikä on sinun? Kun roolit selkiytyvät, yhteistyö helpottuu ja arki rullaa paremmin.
Ei tarvitse olla monimutkaista. Joskus riittää, että fläpit laitetaan seinälle ja kirjoitetaan yhdessä: Mitkä asiat toistuvat meillä jatkuvasti – ja miten voisimme tehdä ne fiksummin?
Strategia kohtaa tiimin – ryhmätahtojohtaminen käytännössä
Strategia ei ole vain johdon juttu. Se kuuluu myös tiimille – mutta eri tavalla. Johto vetää isot linjat, ja tiimit tekevät niistä totta. Johto määrittelee suuremmat linjat ja pienemmät yksityiskohdat toteuttavat koko muu organisaatio. Tämä vaatii vuoropuhelua, ja joskus näkökulmien ero voi tuottaa hankaluuksia. Jokaisella organisaation tasolla on oma näkökulmansa ja tehtävänsä.
Ryhmätahtojohtaminen auttaa tässä. Strategian jalkauttaminen kaikkein johtamisen kerrosten läpi tiimitasolle asti vaatii ryhmätahtojohtamista ja kulttuurimuutosta. Kun tiimien tavoitteet peilataan organisaation strategiaan, syntyy yhteinen suunta. Tiimi tai yksikkö ei ole irrallinen saareke, vaan osa isompaa kokonaisuutta. Kirjassa kuvataan, miten tämä toimii käytännössä sote-organisaatioissa.
Yksiköitten ja myös tiimin sisäiset näkemyserot kohtaavat, ja ryhmä alkaa löytää yhteistä tapaa tehdä työtä. Kun tiimi alkaa tehdä päätöksiä yhdessä ja pelisäännöt hiotaan porukalla, syntyy me-henki. Ja se näkyy: sitoutuminen kasvaa, ja työ tuntuu merkityksellisemmältä.
Kirjassa on kuvattu, miten ryhmätahtojohtaminen näkyy sote-organisaatiossa käytännössä.
Ryhmän dynamiikka – vahvuus ja varjopuolet
Hyvin toimiva tiimi on mahtava juttu. Mutta joskus se voi alkaa sulkeutua liikaa. Ulkopuolisia ei enää päästetä sisään, ja ristiriidat lakaistaan maton alle. Tiimitutkimuksissa tätä kutsutaan itseriittoisiksi saarekkeiksi.
Sama ilmiö näkyy yksikkötasolla, kirjassa kuvataan sitä. Keskusteluissani kirjan sisällöstä sote-johtajat ovat ottaneet tämän puheeksi. Yhteydet toisiin yksiköihin arjessa ovat harvinaisia, ainakin kehittämistyötä ajatellen. Muutoksen kourissa jokin yksikkö on kyennyt pitämään oman sisäisen toimintakulttuurinsa hyvänä.
Ylihoitaja kuvaa miten hän suojelee omaa porukkaansa muualta tulevista negatiivisista vaikutuksista. Syntyy hyvinvoivia keitaita, mutta organisaatiokulttuuri ei tue Yhteistyötä yli rajojen. Ollaan jo ryhmätahtojohtaminen prosessissa kiinni ja oman yksikön kohdalla se jo toimii. Seuraavaksi ryhmätahtojohtamista laajennetaan, se ei enää toimi vain oman tiimin sisällä, vaan myös yli yksikkörajojen.
Strategia käytäntöön – mikä malli sopii meille?
Strategiatyöhön on monta tapaa. Ei ole yhtä oikeaa – tärkeintä on ymmärtää, missä oma organisaatio menee nyt. Tässä kolme erilaista lähestymistapaa:
Strategy-as-Practice (s-as-p)
Strategia ei ole vain paperia, vaan syntyy vuorovaikutuksessa ja arjen käytännöissä. Tämä malli tuo mukaan myös työhyvinvoinnin näkökulman.
Strategy-as-practice on sosiaalinen aktiviteetti, jossa strategiatyö rakentuu toiminnasta, vuorovaikutuksesta ja neuvotteluista eri toimijoiden ja toimintatapojen välillä. Tämä lähestymistapa tuo strategiatyöhön myös työhyvinvoinnin näkökulman.
Lean-strategiaprosessi (Hoshin Kanri)
Johto määrittää suunnan, mutta esihenkilöt ja tiimit tekevät suunnitelmat yhdessä. Tavoitteet pilkotaan pieniin osiin ja viedään käytäntöön. Vaatii avoimuutta ja osallistamista.
Lean Startup -strategiaprosessi
Tämä malli sopii hektiseen ympäristöön. Strategia muotoutuu kokeilujen ja oppimisen kautta. Ei tarvitse tietää kaikkea etukäteen – tärkeintä on lähteä liikkeelle ja oppia matkan varrella.
Strategia ei ole irrallinen osa organisaatiota – se elää tiimien arjessa. Kun kulttuuri tukee yhteistyötä ja johtaminen on dialogista, strategia ei jää vain johdon asiaksi. Se muuttuu yhteiseksi tekemiseksi.
Osaaminen strategiatyön onnistumisen edellytyksenä
Olen huomannut, että ylimmän johdon strategiat eivät aina huomioi organisaation todellista osaamista tai osaamisvajeita. Tämä voi muodostua merkittäväksi esteeksi strategian toteuttamiselle. Pahimmillaan se lisää työpahoinvointia.
Onnistunut strategiatyö sisältää jatkuvaa organisaation toiminnan ja työelämän laadun parantamista – erityisesti osaamisen kehittämistä.
Organisaation osaamisvaatimukset
Strategian jalkauttaminen vaatii monipuolista osaamista. Tässä kolme keskeistä osaamisaluetta:
Suunnitteluosaaminen (design knowledge)
Kyky suunnitella toimintaa, joka tukee strategisia tavoitteita.
Prosessiosaaminen (process knowledge)
Ymmärrys siitä, miten suunnitelmat viedään käytäntöön tehokkaasti ja johdonmukaisesti.
Jalkauttamisosaaminen (dissemination knowledge)
Tämä osaaminen jakautuu kolmeen vaiheeseen:
-
- Luominen: Uuden toimintatavan leviämiseen vaikuttaa sen yhteensopivuus organisaation arvojen ja kulttuurin kanssa.
- Siirtäminen: Innovaation yksinkertaisuus vaikuttaa sen käytettävyyteen – onko se helppo ymmärtää, hyväksyä ja toteuttaa?
- Vastaanotto: Sopiiko uusi toimintatapa organisaation kulttuuriin niin, että se hyväksytään ja otetaan käyttöön?
Täältä pääset videoon, jossa käyn läpi kulttuurimuutosta ja strategian toteuttamista käytännössä. 01.40 kohdasta lähtien strategiaa tarkemmin.
