Sote tiimi työkirja Onko kiire?

Sote tiimi työkirja. Onko kiire? Kehittämiskulttuuri ja sote muutos – askeleet.

Sotetiimin työkirja. Onko kiire? Alla on kehittämisaskeleet kuvattu tarkemmin ja perusteet askeleitten käyttämiseen työkirjan rakenteena. Millä tavalla työkulttuuri näyttäytyy työyhteisössä eri vaiheissa.

On hyvää muistaa, ettei tämä ole arvottamiskysymys.  Miksi jokin tiimi on jollakin askeleella, on hyvin monimutkainen juttu. Historiassa on ehkä tapahtuntunut jotain traumaattista tai heillä on ollut huonot suhteet entiseen lähijohtajaansa. Ehkä tiimiin on  vain ajautunut ihmisiä, jotka eivät tule toimeen keskenään. Tehdessäni haastatteluja tällaisessa organisaatiossa, yksi haastateltava kertoi, että hänen lähijohtajansa oli kohdellut häntä epäoikeudenmukaisesti, eikä hän anna sitä tälle talolle koskaan anteeksi. Tämä oli tapahtunut 20 vuotta sitten, eikä tämä johtaja enää ollut talossa. Kun näin ajatteleva henkilö on saanut tiimissä henkisen johtajan aseman, kielteinen kierre  säilyy varmasti pitkää ja toisten on vaikea sitä katkaista.  Tällaisen tiimin syyllistäminen on väärin ja turhaan. Uudistavaa ajatusmallia pitää löytyä jostain, jotta tällanen kulttuuri saadaan muuttumaan.

Periaatteessa jokaisella askeleella on tiettyjä tehtäviä suoritettavana. Mitä pitää tehdä tiimin kehittämistyössä tällä askeleella. Ensimmäisellä askeleella lähdetään tekemään yhteistä roolitusta ja yksinkertaisesti tarvittaessa tutustutaan toisiin tiimin jäseniin. Mitkä meidän tiimimme tehtävät ovat? Tehdään pelisääntöjä ja tavoitteita.

Sote tiimi työkirja Onko kiire?  Ensimmäinen askel

Tilanne: Tehdään yksittäisiä muutoksia

Mitä kannattaa tehdä: Työilmapiiri – paranna työilmapiiriä

Tiimissä tehdään vain yksittäisiä muutoksia. Blogissani ”Sählärit vai tekijät sote-alueella” olen kuvannut eroja tiimien toimintatavoissa. Välillä tehdään niin kuin on ennenkin tehty ja sitten taas kehitetään jonkin yksittäinen asia. Systemaattinen, suunnitelmallinen kehittäminen kuitenkin puuttuu. Tämä vaihe näyttäytyy ongelmiin reagoivana johtamisena ja valitettavan usein myös huonojen toimintatapojen kulttuurina. Tehdään asiat moneen kertaan, töiden vastuita ei ole jaettu, ongelmista puhutaan toistuvasti, mutta muutoksia ei tehdä. Jokin ulkopuolinen tarkastus pakottaa kehittämään. Tuollaisten yhtäkkiä nousevien kehittämisvaatimusten toteuttaminen vie kaiken kehittämiseen varatun ajan.

2. Askel

Tilanne: Organisaatiossa hyväksytään jatkuva kehittäminen

Mitä kannatta tehdä: Työhyvinvointi – ota ihmiset mukaan.

Toisella askeleella kehittämiskulttuuria tukee avoin ja keskusteleva ilmapiiri. Tästä on mahdollista synnyttää positiivinen itseään toteuttava kierre, jolloin hyvin sujuvat työt tuottavat tunteen hyvästä yhteistyöstä ja ilmapiiristä ryhmätahtojohtamisen avulla. Monet tiimit voivat kuitenkin olla vielä klikkiytyneitä ja kielteisessä kierteessä. Muutoksen tarpeeseen on kuitenkin herätty. Tavoitteena on, että oma työ koetaan hyödylliseksi ja henkilöstö voi soveltaa työssään omia ideoitaan ja saa suunnitella omaa työtään. Eli hyvinvoiva, tyytyväinen, itseohjautuva ja sitoutunut henkilöstö organisoi työnsä hyvin.

Tähän askeleeseen liittyvät muuttujat liittyvät työhyvinvointiin, työyhteisötaitoihin ja työilmapiiriin. (muuttujat saa testistä, joka sisältyy ”Tiimityön näkökulmittaminen” verkkovalmennukseen) Voi sanoa, että kahden ensimmäisen askeleen mittarit antavat viitteitä kehittämistyön perusteista. Sanoisin, että ne ovat välttämätön ehto, jotta myönteinen kehittämiskulttuuri rakentuu. Tällä askeleella siis siirrytään klikkiytyneistä tiimeistä hyvän työhyvinvoinnin ilmapiiriin. Sanomattakin on selvää, että muutos on vaikea ja merkittävä.

Kehittämistyön suunnittelussa pitää aina aloittaa nykytilanteen selvittämisestä, vaikka organisaatio olisikin jo edennyt pidemmälle kehittämiskulttuurissaan. Jokaisella organisaatiolla on oma erityinen tilanteensa ja sen mukaan pitää arvioida huolellisesti valittavat toimenpiteet. Jokaisella askeleella on hyvä huomioida, että jatkuvan parantamisen kulttuurin rakentamisessa tärkeää on tehdä pieniä kehittämistekoja ja oppia niistä. Kehittämsikulttuuri  ja sote muutos on mahdollinen.

3. Askel

Tilanne: Organisaatiossa toteutetaan jatkuvaa muutostyötä

Mitä kannattaa tehdä: Strategian toteuttaminen – tiedosta muutostarve ja tee/tarkenna tavoitteet kehittämistyölle.

Kolmannella askeleella on johtaminen, jatkuva parantaminen sekä strategiatyö keskiössä ja määritellään kehittämisen tavoitteet. Niitä on toki työstetty jo aikaisemminkin, mutta nyt strategiatyö ja kehittäminen yhdistyvät toimivaksi kokonaisuudeksi. Jos toimit isossa organisaatiossa, kehittämistavoitteet kytketään koko talon strategioihin. Siis, mikä on teidän tiiminne rooli strategioiden toteuttamisessa.   On huomattava, että tiimi on kolmannella askeleella jo pitkällä kehittämiskulttuurin rakentamisessa ja kehittämisosaaminen on vahvaa.

Käytäntöön vieminen on niin vaikeaa ja se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen organisaatioon tai ainakin tiimiin.

Tässä kolmannella askeleella ovat strategiamittarit ja kuitenkin jalkauttaminen on vasta viidennen askelen toimintaan. Tämä selittää miksi strategian vieminen käytäntöön aika usein epäonnistuu tai ainakin jää puolitiehen. Jos edelliset askeleet, joiden lähes kaikki mittarit kuvaavat ihmisten hyvinvointia ja osallisuuta ja hyvää ilmapiiriä, eivät ole toteutuneet ja ole käytössä, strategian jalkauttaminen ei todennäköisesti onnistu. Kuitenkin tavoitteiden määrittäminen on erittäin tärkeää.

 4. Askel

Tilanne: Kehitetään meille sopivia muutostyökaluja

Mitä kannattaa tehdä: Kehittämistyökalut – tee omia kehittämistyökaluja.

Neljännellä askeleella on otettu käyttöön organisaatioon sopivia kehittämistyökaluja. Dialoginen johtamisen faktori näkyy esimerkiksi siten, että lähijohtaja tukee, rohkaisee ja luottaa työntekijöihinsä sekä hän jakaa vastuuta työntekijöilleen. Työyhteisö toimii laadukkaasti. Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvoinnin faktori toteutuvat samaan aikaan ja tuottavuutta parannetaan toimintoja kehittämällä. Yllä olevasta kuvasta näyy, miten osateijät ovat vahvassa yhteydessä toisiinsa.

Organisaatiossa kehitetään omia muutostyökaluja ja osaamisen kehittämiseen panostetaan. Kehittämisjohtaminen on tavoitteellisempaa ja suunnitelmallisempaa kuin ennen sekä esteitä ennakoivaa. Käytäntöön viemisen kulttuuri vahvistuu edelleen. Johtaminen on oikeudenmukaisempaa ja  huomioidaan yhä enemmän työntekijöiden psykologista terveyttä.

Jatkuvan parantamisen kulttuuri näkyy käytännössä, kun henkilöstö tekee pieniä kehittämistekoja lähes päivittäin. Eli JP-työskentely jatkuu, siitä ei luovuta, koska se on kulttuurimuutoksen avain.

Vain kokemuksen kautta muutos toteutuu, jo ensimmäisellä askeella osataan puhua muutoksesta ja suunnitella sitä, mutta vain kokemus muuttaa asenteita ja uudistaa käytäntöjä. Organisaatiossa kehitetään oma kehittämismalli. Ryhmätahtojohtaminen toteutuu laajemmin kuin ennen ja kehittämisinnostus leviää.  Kehittämisinto tarttuu toisiin yksiköihin ja siten laajenee organisaation sisällä. Osaamista hyödynnetään ja jaetaan eri asiantuntijoiden kesken. Hyvinvoiva, tyytyväinen ja sitoutunut henkilöstö tekee hyvää kehittämistyötä.

 5. Askel

Tilanne: Kehittäminen on olennainen toimintatapa

Mitä kannatta tehdä: Työn organisointi – yhdistä työprosessit ja kehittäminen.

Töiden organisointi tarkoittaa sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.

Käytäntöön vieminen vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen tiimiin ja organisaatioon. Käytännössä työpaikalla voidaan oppia uusia asioita ja toteuttamaan itseään esimerkiksi kehittämällä omaa työtään.

Ongelmat eivät ole kadonneet, vaan niistä kyetään keskustelemaan ja ratkaisemaan sekä oppimaan prosessista, siis ongelmiin suhtautuminen on muuttunut.   Töiden järjestämisestä käydään keskusteluja ja kyetään yhdessä tehdyt suunnitelmat toteuttamaan käytännössä. Toisten syyttäminen on vähentynyt, toivottavasti loppunut, ja ongelmia ratkotaan yhdessä ja niiden pohjalta tehdään kehitystyötä systemaattisesti.  Ongelmanratkaisutaidot parantuvat jatkuvasti ja ongelmista opitaan yhdessä, todellisuudessa tehdään vastatoimenpiteitä.

Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Sisäiset kehittäjät näkevät työhyvinvoinnin yhdistyvän tuottavuuteen samalla, kun kehittäminen muuttuu yhä enemmän olennaiseksi työtavaksi. Henkilöstö kokee osaamista hyödynnettävän ja jaettavan. Keskustelut ovat muuttuneet yhä enemmän ”kehittämispuheeksi” eli yhteinen kehittämiskulttuuri muodostuu. Tällöin tiimin itseohjautuvuuden on mahdollista toteutua.

Kehittämiskulttuuri ja  sote muutos

Onko tämä utopiaa, onko tällaista missään käytännössä.

Kyllä on, ei välttämättä kovin yleistä, mutta olen nähnyt parhaimpia varhaiskasvatuksessa, teollisuudessa, sairaanhoitopiirissä.

• kehittämien on siis loppuelämän asenne ei yksi kehittämisprojekti.