Sählärit tai tekijät sote-alueella? Tiimi tunnetaan huonoista työtavoista, huonosta ilmapiiristä, toisten syyttämisestä, valittamisesta ja muutosvastarinnasta. Kuulostaa aika synkältä, kuten tuossa blogin kuvassa. Jäähelmet loistavat kuitenkin valoa, siis onko toivoa?
Mihin joukkoon sinun tiimisi kuuluvat, kun siirrytään hyvinvointialueille? Mitä sähläreille silloin tapahtuu?
Kuvittelemme, ettei ”tällä porukalla” ole motivaatiota. Entä, jos he kokevat työnsä arvostetuksi, merkitykselliseksi? Muuttuuko motivaatio, kun heillä on selkeä rooli yksikkösi kokonaisuudessa.
Oletko huomannut teillä tuollaista toimintaa?
Miltä ääripäät näyttävät:
”Meidän organisaatiossamme on kaksi erilaista tiimiä. Ensimmäisessä on hyvä yhteishenki ja tiimin jäsenet etsivät luonnostaan uusia parempia tapoja tehdä työtä aina, kun he huomaavat toiminnassaan jotain korjattavaa.
Toisessa tiimissä riidellään ja puhutaan toisista tiimiläisistä selän takana pahaa. Tiimin työt näyttävät enemmän sähläykseltä kuin sujuvasti etenevältä työprosessilta. Tiimiläiset kuitenkin puhuvat paljon kehittämisestä ja uusia suunnitelmiakin tehdään, mutta uusia parempia toimintatapoja ei kuitenkaan saada vietyä käytäntöön. Näyttää siltä, että he haluaisivat tehdä työnsä paremmin, mutta jokin estää heitä.”
Taina Parviainen ja Totti Karpela ovat kirjoittaneet kirjan: Kohtuuttomat valittajat. Kirjasta saatte ideoita, miten käsitellä tilannetta. Jokaisella valittajalla on omat syynsä toimia niinkuin he toimivat, Tainan ja Totin kirjasta saa ideoita rakentavampaan vuorovaikutukseen.
Kummatkin tiimit ovat menossa uuteen organisaatioon hyvinvointialueelle. Sote muutos, onnistuuko se? Onko teillä klikkiytyneitä tiimejä?
Muutos parempaan? Sählärit vai tekijät sote-alueella, kummat onnistuvat muutoksessa?
Pelkäätkö, ettei mitään ole enää tehtävissä. Olet yrittänyt tehdä kehittämistyötä noissa tiimeissä ja joutunut pettymään. Nyt pelkäät, miten omat tiimisi pärjäävät fuusiossa. Niin, kyllä se on fuusio ja vieläpä todella monien organisaatioiden fuusio. Alan erikoisasiantuntijat pitävät fuusion toteuttamista vaativana prosessina. Tästä huolimatta, asioita voidaan parantaa! Katso video myös blogistani Muutosjohtaminen ja sote
Mitä huonovointisten tiimien kanssa pitäisi tehdä?
Osastolla oli alkutilanteessa erittäin huono ilmapiiri. Tilannetta työstettiin osastojen yhteistyön parantamisen metodilla, jonka jälkeen työtä jatkettiin tiimityöskentelyn suuntaan. Myöhemmin kehittämispalaverissa ryhmätöitä tehtäessä huomasin, miten entiset riitapukarit keskustelivat päät yhdessä oman tiiminsä pelisäännöistä.
Väitöstutkimukseni perusteella tässä ollaan ensimmäisellä tai toisella kehitysaskeleella, jolloin kehittämisesteet haittaavat tiimin toimintaa. Klikkiytyneiden tiimien toimintatapa ei tue kehittämistä, ja usein vallitsee yksin tekemisen kulttuuri. Tunnistatko myös kehittämiseen liittyvän osaamisvajeen, puuttuu kehittämisosaamista. Myös Ossi Aura kuvaa asian merkityksellisyyttä blogissan.
Syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita ja nämä klikit usein taistelevat keskenään Ristiriidat voivat joskus olla koviakin. Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Erilaiset näkemykset nousevat esiin ja toisia arvostellaan. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa. Tavoitteena kuitenkin on työhyvinvoinnin parantaminen ja sen jälkeen mahdollisuus kehittämiskulttuurin vahvistumiselle.
Ryhmädynamiikka ja motivointi – sählärit vai tekijät sote-alueella? Kumpaa kannattaa motivoida?
Tiimissä kaikesta huolimatta vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka ristiriitoja voi esiintyä joissakin tiimeistä vielä paljon.
Terveyskeskuksessa (tutkimukseni case-organisaatio) yksittäisten kehittämismyönteisten henkilöiden ympärille muodostui kehittämistiimi, joka työsti ongelmia ja kehittämisideoita omassa työssään. He toimivat sanan saattajina toisille ja näin kehittäjien joukko kasvoi. Tunne siitä, että oman työn hyödyllisyys ja itsenäinen työskentely kasvoivat, toisaalta työ koettiin haasteellisempana kuin ennen. Kehittämisen takia työn vaatimustaso usein nousee. Kehittämismyönteisyys kasvaa ja ryhmän kehittyessä motivointi tulee mahdolliseksi ja ryhmän jäsenet motivoituvat yhteisten tavoitteiden kautta.
Oletko jo monta kertaa joutunut pettymään tiimiin, tuo kuvattu orastava myönteinen muutos on jo ollut näkyvissä ja taas palataan vanhoihin huonoihin tapoihinsa. Mitä tapahtuu nyt? Onko tiimeissä virinnyt keskustelu heidän omasta tilanteestaan, kun fuusio toteutuu?
Kun tiimiläiset pystyvät hyödyntämään osaamistaan työssään sekä vaikuttamaan työyhteisön toimintaan kehittämistyön kautta, heidän motivaationsa vähitellen kasvaa. Kuvittelemme, ettei ”tällä porukalla” ole motivaatiota. Entä, jos he kokevat työnsä arvostetuksi, merkitykselliseksi ja heillä on selkeä rooli yksikkönne kokonaisuudessa. Muuttuko motivaatio?
Sisäisiä kehittäjiä kannattaa hyödyntää, ehkä tiimeissä onkin jo sellaisia, mutta heitä ei ole päästetty ääneen! Kannattaa huolehtia heidän innostuksestansa ja pyrkiä laajentamaan tätä joukkoa. Varmasti on edelleen joukko ihmisiä, jotka eivät ole päässeet mukaan kehittämisintoon.
Lue lisää blogistani Strategia, laaja alaiset tavoitteet
Innovaatiodiffuusioteoriassa esitetty myöhäinen enemmistö tai osa siitä ja hitaat omaksujat voivat olla tuo muutosvastarintaisten joukko. Toisaalta hyvin johdettuna heidän roolinsa on löytää muutokseen liittyviä riskejä. Heidän huomionsa antavat organisaatiolle mahdollisuuden valmistautua riskeihin ajoissa. He voivat huomata, paremmin kuin kehitystyöstä innostuneet innovoijat, tulevat ongelmat. Näin hitailla omaksujilla voi olla joko kehittämistä tukeva tai kehittämistä estävä rooli organisaatiossa. Jos nämä henkilöt ovat vahvoja vaikuttajia työyhteisössä ja heillä on muutosta estävä rooli, siitä voi nousta kehittämiselle este. Voitko saada nämä henkilöt mukaan tiimin vahvistamiseen?
Lähijohtaja mietti yhdessä oman esimiehensä kanssa, mikä tai mitkä tiimit olivat tärkeimmät. He päätyivat kahteen hyvin erilaiseen yksikköön. Toinen hallinnon yksikkö, jossa nuoret naiset tekivät kaikki ”paperityöt”. Dokumentit olivat myös asiakkaan kannalta oikein ja asianmukaisia. He tekivät myös talousraportointia, jota lähijohtaja piti merkittävänä.
Vallan, vastuun ja tiedon jakaminen ei ole itsestäänselvyys.
Johdon kyky antaa vastuuta ja tarvittaessa tukea henkilöstöä on hyvin tärkeää. Asennoituminen kehittämisehdotuksiin on tärkeää, ammutaanko teillä uudet ehdotukset alas vai käsitelläänkö ja toteutetaanko ne. Annetaanko asiallinen ja rakentava palaute, jos ehdotukset eivät syystä tai toisesta ole toteuttamiskelpoisia?
Organisaatiossa keskijohtoa oli purettu alas laajasti. Mitään korvaavaa systeemiä ei ole rakennettu. Jäljelle jääneet olivat saaneet perinnöksi valtavan määrän työtä, mutta eivät minkäänlaisia eväitä toteuttaa sitä. Tietoa ei jaettu niin, että todellinen vastuun kanto olisi ollut mahdollinen. Koko vanhan toimintatavan rakenteet oli purettu, eikä uusia ollut suunniteltu.
Toisen kehitysaskeleen mittarit kuvaavat työyhteisön tukea, ihmissuhteita ja yleisesti ihmisten huomioimista, myös dialogisen johtamisen piirteitä näkyy näissä mittareissa. Työn haasteellisuuden kasvu haittaa kehittämistyötä, mutta osaamisen hyödyntämisessä se taas vahvistaa sitä. Ihmisten suhtautuminen riippuu omasta asenteesta. He, jotka haluavat haastavien töiden kautta kasvattaa omaa osaamistaan, ovat valmiit tekemään vaativia töitä.
Mitä voidaan tehdä? Oletko ajatellut, mitä tapahtuisi, jos jokainen tiimisi jäsen tekisi 15 minuuttia kehittämistyötä jokainen viikko tästä lähtien fuusion toteutumiseen asti?
