Tiimityön klikit, onko teillä sellaisia?
Miten huonovointisten tiimien kanssa pitäisi toimia? Omista kokemuksistani nousee ajatus myönteisen kehittämiskulttuurin rakentamisesta. Siis well-being at work eli työhyvinvointi ja hyvät työyhteisötaidot ja – työilmapiiri, ovat välttämätön ehto myönteiselle muutokselle.
Ollaan siis toisella kehitysaskeleella ja kehittämisesteet haittaavat tiimin toimitaa. Kulttuuri ei aina tue kehittämistä, ja usein vallitsee yksin tekemisen kulttuuri. Tunnistetaan myös kehittämiseen liittyvä osaamisvaje.
Ryhmädynamiikka ja motivointi
Toisessa ryhmän muodostumisen vaiheessa alkaa parin muodostus, haetaan turvaa toisista samanhenkisistä. Syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita ja nämä klikit usein taistelevat keskenään. Etenkin, jos edellisessä vaiheessa on epäonnistuttu vakiinnuttamaan tavoitteita. Ristiriidat voivat joskus olla koviakin. Blogissani Muutosjohtaminen ja sote kerron vähän laajemmin ajatuksistani.
Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Erilaiset näkemykset nousevat esiin ja toisia arvostellaan. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa. Tavoitteena kuitenkin on ”well-being at work”. Käyttämällä edellistä hakusanana löydät aiheesta myös kansainvälistä tutkimusta.
Toisella kehitysaskeleella organisaatiossa kaikesta huolimatta vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka ristiriitoja voi esiintyä joissakin tiimeistä vielä paljon. Tässä vaiheessa auttaa erityisesti, jos kaikki ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa ryhmään. Tämä askelen sisältöä voisi kuvata seuraavasti. ”Olemme tunnistaneet kehittämisesteitä ja puutumme toimintaa hankaloittaviin asioihin. Dialoginen keskustelu syntyy helpommin kuin ennen. Suurin kehittämiseste on edelleen käytäntöön viemisen vaikeus.” Avoin ilmapiiri ja työssä viihtyminen lisääntyvät ja niiden merkitys ymmärrettään paremmin kuin ennen siis well-being at work. Kehittämismyönteisyys kasvaa ja ryhmän kehittyessä motivointi tulee mahdolliseksi ja ryhmän jäsenet motivoituvat yhteisten tavoitteiden kautta.
Ossi Aura on raportoinut blogissaan tukimuksistaan henkilöstötuottavuuden ja johtamisen yhteisvaikutuksista. Käytännössä menetämme rahaa, kun henkilöstö voi huonosti ja johtaminen takkuaa.
Yksittäisten kehittämismyönteisten henkilöiden ympärille muodostuu kehittämistiimi, joka työstää ongelmia ja kehittämisideoita omassa työssään. He toimivat sanan saattajina toisille ja näin kehittäjien joukko kasvaa. Yhteisenä tavoitteena ehkä nähdään dialogisen johtamisen ja kehittämismyönteisen kulttuurin vahvistaminen. Tunne siitä, että oman työn hyödyllisyys ja itsenäinen työskentely kasvaa, toisaalta työ koetaan haasteellisempana kuin ennen. Kehittämisen takia työn vaatimustaso usein nousee.
Tiedämmekö, mihin suuntaan olemme menossa?
Toista kehitysaskelta mittaavat muuttujat (ladattava testi kaupasta) kuvaavat työyhteisön tukea, ihmissuhteita ja yleisesti ihmisten huomioimista, myös dialogisen johtamisen piirteitä näkyy näissä muuttujissa. Työn haasteellisuuden kasvu haittaa kehittämistyötä, mutta osaamisen hyödyntämisessä se taas vahvistaa sitä. Ihmisten suhtautuminen riippuu omasta asenteesta. He, jotka haluavat haastavien töiden kautta kasvattaa omaa osaamistaan, ovat valmiit tekemään vaativia töitä.
Tässä vaiheessa ollaan usein kaaoksessa. MIFin blogissa Pentti Virtanen kirjoittaa asiantuntemuksella ongelmaratkaisusta systeemissä ja jopa viheliäisistä ongelmista.
mif.fi/kompleksinen-ongelmanratkaisu