Strategia, laaja alaiset tavoitteet, kehittäminen ja motivointi.
Siirrytään strategia vaiheeseen. Blogisarjani kuvaa tiimikulttuurin muutosta asteittain. Sarjan ensimmäisessä blogissa tiimityöstä ja sen hyödyistä. Motivoinnissta siirrtytään vahvaan sisäiseen motivoitumiseen, joka samalla yhdistyy myönteiseen organsiaatiokultuurin. Strategia, laaja alaiset tavoitteet, kehittäminen ja motivointi yhdistyvät toimivaksi kokonaisuudeksi.
Kirjassani Kehittyvä Työyhteisö on tarkemmin kuvattu koko kehittämisen prosessi
Strategian vieminen käytäntöön usein epäonnistuu – laaja alaiset tavoitteet luodaan nyt
Jos ensimmäinen ja toinen kehittämisaskel, joiden lähes kaikki mittarit kuvaavat ihmisten hyvinvointia ja osallisuutta ja hyvää ilmapiiriä, eivät ole toteutuneet, strategian jalkauttaminen ei todennäköisesti onnistu. Edellisessä blogissani kuvaan tätä tilannetta tarkemmin. Strategian käytäntöön vieminen pitäisi kuitenkin aloittaa viimeistään tässä vaiheessa, jatkuvan parantamisen keinot mahdollistavat sen.
Tiimin sisäiset näkemyserot lähetyvät toisiaan ja ryhmä löytää yhteistä tapaa tehdä työtä. Sisäinen yhtenäisyys kasvaa ja päämäärästä ja toimintatavoista keskustellaan yhdessä. Pelisääntöjä suunnitellaan tiimin sisällä ja tehdään yhteisiä päätöksiä. Valtajärjestelmät, roolit ja sosiaalinen rakenne muodostuvat ryhmän sisällä. Tiimi toimiiyhtenäisen tavan mukaan ja ryhmän johtaja on tasaveroinen tukija.
Ryhmä kokee, että meillä menee hyvin. Yhteisten keskustelujen kautta ryhmän me-henki vahvistuu. Tämä tukee tavoitteiden saavuttamista ja ongelmanratkaisua. Ihmiset tuntevat kuuluvansa joukkoon ja samalla sitoutuvat yhdessä luotuihin tavoitteisiin. luottamus kasvaa.
Ryhmästä on tullut ”me” – kehittäminen käytännössä
Samalla ryhmä lämpiää sisäänpäin ja vaarana on, että ryhmä alkaa elämään omaa elämäänsä organisaation sisällä eikä päästä ketään sisälle ryhmään. Ristiriidat helposti haudataan eikä erilaisuudelle ryhmän sisällä ole tilaa. Yhteistyö ulkopuolisten kanssa saattaa kompastella ja ulkopuolinen maailma voidaan kokea uhkana. Tämä voi synnyttää konflikteja toisten ryhmien tai osastojen kanssa eli ryhmä klikkiytyy. Niemelä (2006) kutsui näitä ”itseriittoisiksi saarekkeiksi”.
Tämä askelen sisältöä voisi kuvata jatkuvan kehittämisen kulttuurin vaiheeksi ja esteiden ratkaisuiksi. Ihmiset otetaan huomioon dialogisen johtamisen keinoin ja osallisuuden kokemus vahvistuu. Osallistaminen tarkoittaa osallisuutta. Dialoginen osaamisen johtaminen on voimassa.
Kolmatta kehitysaskelta kuvaavien muuttujien kautta muutosjohtamisen tavoite tarkentuu ja aito tuotekehitys toteutuu. Mittareissa näkyy dialogisen johtamisen piirteitä, jotka vaikuttivat muiden muassa merkittävästi kehittämiseen.
Muuttujat kuvaavat kehittämistyön eri aspekteja ja strategiatyön toteutumista ja tuottavuusasenteita: Lähijohtaja kykenee sovittelemaan työntekijöiden välisiä ristiriitoja ja keskustelee runsaasti kanssamme. Meidän työyhteisössämme on kehittämismyönteinen ilmapiiri ja työyhteisössämme kehittäminen on yleisesti hyväksytty toimintapa. Meidän työyhteisössämme strategia ja toimintasuunnitelma on selkeästi ilmaistu. Toimintasuunnitelma ja strategia ohjaa yksikkömme toimintaa ja perustehtävää. Luottamus parantaa tuottavuutta.
Erilaiset strategiaprosessit tulevat käyttöön.
Sisällön valitseminen kuluu tämän kehitysaskeleen osaamiseen, vaihtoehdot näkökulmittavat prosessia. Tunnistamalla kunkin toiminnan tavoitteen, puutteet tai mahdollisuudet voimme parantaa omaa toimintaamme.
Lean strategia prosessi (Hoshin kandi) vaatii organisaatiolta läpinäkyvyyttä aitoa osallisuutta ja johdon syvää paneutumista yhdessä työntekijöiden ja koko organisaation kaikkien toimijoiden kanssa.
Tässä omassa esityksessäni olen ryhmätahtoprosessiin yhdistänyt tiimityön ja kulttuurinmuutoksen. Silloin keskitytään ihmisten osallisuuden vahvistamiseen ja kehittämiskulttuurin etenemiseen organisaatiossa. Erilaiset strategiaprosessit vahvistavat etenemistä ja kunkin organisaation omasta tilanteesta riippuu, mikä valitaan käyttöön. Vastaväittäjäni otti asian esille, lue tai katso video keskustelumme tuloksista.
Toinen lean strategiaprosessi on start up -yrityksille kehitetty. Kun vertaat traditionaalista lean (Hoshin kandi) strategiaprosessia start up-yrityksen prosessiin huomaat eron, oman organisaatiosi nykytilan ymmärtäminen on teidän valintanne perusteena. Nimi jo kertoo, että tämä malli sopii hektisessä ympäristössä toimiville yrityksille tai organisaatioille. Kehittyvä työyhteisö kirjastani saat tarkennusta.
Trackbackit/Pingbackit