Tiimityön näkökulmittaminen

Sählärit vai tekijät sote-alueella?

Mihin joukkoon sinun tiimisi kuuluvat, kun siirrytään hyvinvointialueille? Mitä sähläreille silloin tapahtuu? Kuvittelemme, ettei ”tällä porukalla” ole motivaatiota. Entä, jos he kokevat työnsä arvostetuksi, merkitykselliseksi? Muuttuuko motivaatio, kun heillä on selkeä rooli yksikkösi kokonaisuudessa.

Miltä ääripäät näyttävät:

Meidän organisaatiossamme on kaksi erilaista tiimiä. Ensimmäisessä on hyvä yhteishenki ja tiimin jäsenet etsivät luonnostaan uusia parempia tapoja tehdä työtä, kun he huomaavat toiminnassaan jotain korjattavaa. Tai toisessa tiimissä riidellään ja puhutaan toisista tiimiläisistä selän takana pahaa. Tiimin työt näyttävät sähläykseltä eikä sujuvasti etenevältä työprosessilta. Tiimiläiset kuitenkin puhuvat paljon kehittämisestä ja uusia suunnitelmiakin tehdään. Käytäntöön vieminen sakkaa. Näyttääkö siltä, että he haluaisivat tehdä työnsä paremmin, mutta jokin estää heitä? Mikä estää?

Muutosjohtaminen ja sote?

Kielteisestä pitäisi päästä myönteiseen. Oletko samaa mieltä? Tiedätkö sinä lähijohtajana, mitä seuraavaksi teet?

Selkeä polku muutoksen toteuttamisessa helpottaa kaikkien ja erityisesti sinun kiirettäsi. Motivaatio ja innostus tiimeissäsi kasvavat. Kaikki löytävät paikkansa ja työrooleja vaihdetaan tarpeen mukaan. Vai pelkäätkö, ettei mitään ole enää tehtävissä ennen sote fuusiota?

Väitän, että joka päivä vähän tekemällä saadaan kaikkein eniten aikaan. Kun fuusio (siis sote-uudistus) on käsillä, olet saanut paljon enemmän aikaan kuin ne, jotka eivät ole tehneet oman tiimin kehittymisen suhteen töitä. Jatkuva ohjattu prosessi, toimivat työkalut ja käytännölliset ohjeet mahdollistavat jatkuvan muutoksen.

”Organisaation rakenteet sekä tukivat että haittasivat kehittämistyötä. Päivävuoroon siirtyminen oli selkeä kehittämistyötä tukeva rakenteellinen uudistus. Tiimityöhön siirtyminen toi paljon hyviä käytäntöjä lääkärin vastaanoton toimintaan. Kolmivuorotyössä se ei olisi tällä tavalla onnistunut. Toisessa tiimiyttämisprosessissa vuorotyötä tekevä hoivahenkilöstö siirtyi tiimityöhön. Vuorotyössä toimiminen teki tiimityön haastavaksi. Tämä on esimerkki tilanteesta, johon ulkopuolelta siirretty malli sopii huonosti - organisaation rakenteet eivät tue uutta toimintatapaa.”

Aina löytyy jotain, joka haittaa tai hidastaa. Se kuuluu elämään, eikö? Näkymä sumuinen vai onko?

Mitä näiden huonovointisten tiimien kanssa pitäisi tehdä?

”Osastolla oli alkutilanteessa erittäin huono ilmapiiri.  Tilannetta työstettiin osastojen yhteistyön parantamisen metodilla, jonka jälkeen työtä jatkettiin tiimityötä kehittämällä. Myöhemmin kehittämispalaverissa ryhmätöitä tehtäessä huomasin, miten entiset riitapukarit keskustelivat päät yhdessä oman tiiminsä pelisäännöistä.”

Pahimmillaan syntyy kahdenkeskisiä ystävyyssuhteita ja nämä klikit usein taistelevat keskenään Ristiriidat voivat joskus olla koviakin. Ystävyyspareista muodostuu pienryhmiä, joilla omat tavoitteet. Toisiaan vastaan taistelevat klikit hankkivat liittolaisia ja negatiiviset asiat ovat pinnalla. Osaryhmien välinen tiedonkulku ei toimi ja selän takana puhutaan pahaa toisista. Ihmiset turhautuvat huonoon ilmapiiriin ja äänitorvet ottavat valtaa. Tavoitteena kuitenkin on hyvä työyhteisö, mutta ihmiset turhautuvat tilanteeseen.

Kehittämistyötä koskevan väitöstutkimukseni perusteella tässä ollaan ensimmäisellä tai toisella kehitysaskeleella, jolloin kehittämisesteet haittaavat tiimin toimintaa. Klikkiytyneiden tiimien toimintatapa ei tue kehittämistä, ja usein vallitsee yksin tekemisen kulttuuri. Silloin myös helposti palataan vanhaan tapaan toimia, vaikka jokin yksittäinen asia olisikin saatu kehitettyä. Tunnistatko myös kehittämiseen liittyvän osaamisvajeen, puuttuu kehittämisosaamista.

Ryhmädynamiikkaa hyödynnetään, motivoitunut – innostunut porukka toimii tehokkaasti

Kun taas tehdään tutkitusti onnistumista vahvistavia toimenpiteitä, muutostyö on tehokastaja hyödyllistä ja toiminta on inhimillistä, ihmiset huomioivaa ja kunnioittavaa.Tiimissä kaikesta huolimatta vähitellen hyväksytään jatkuva kehittäminen, vaikka ristiriitoja voi esiintyä joissakin tiimeistä vielä paljon.

Terveyskeskuksessa (väitöstutkimukseni case-organisaatio) yksittäisten kehittämismyönteisten henkilöiden ympärille muodostui kehittämistiimi, joka työsti ongelmia ja kehittämisideoita omassa työssään. He toimivat sanan saattajina toisille ja näin kehittäjien joukko kasvoi. Tunne siitä, että oman työn hyödyllisyys ja itseohjautuvuus kasvoivat. Kehittämismyönteisyys kasvaa. Ryhmän me-hengen kehittyessä tiimin jäsenet motivoituvat yhteisten tavoitteiden kautta.

Käyttämällä tutkitusti toimivia ja käytännössä kokeiltuja metodeja uudistuminen onnistuu.

Kun tiimiläiset pystyvät hyödyntämään osaamistaan työssään sekä vaikuttamaan työyhteisön toimintaan kehittämistyön kautta, heidän motivaationsa vähitellen kasvaa. Kuvittelemme, ettei ”tällä porukalla” ole motivaatiota. Entä, jos he kokevat työnsä arvostetuksi, merkitykselliseksi ja heillä on selkeä rooli yksikkönne kokonaisuudessa. Muuttuko motivaatio silloin?

Sisäisiä kehittäjiä kannattaa hyödyntää, ehkä tiimeissä onkin jo sellaisia, mutta heitä ei ole päästetty ääneen! Kannattaa huolehtia heidän innostuksestansa ja pyrkiä laajentamaan tätä joukkoa. Varmasti on edelleen joukko ihmisiä, jotka eivät ole päässeet mukaan kehittämisintoon.

Tiimityön näkökulmittaminen – verkkovalmennus

Muutoksen merkitys:

• Esteitä poistuu, koska uskomukset omasta tiimistä muuttuvat
• Muutoksen eteneminen kasvattaa kehittämisosaamista
• Motivaatio ja innostus kasvavat
• Asiakasnäkökulma laajenee kaikilla
• Dialoginen johtaminen vahvistuu – aito dialogi toteutuu
• Kyky käydä aitoa dialogia suojaa jo tehtyjen muutosten ylläpitämistä. Kannettu vesi ei kaivossa pysy – tiimi tekee muutoksen itse
• Ulkopuoliset luottavat tiimin työhön ja kehittämiseen.
• Päälle kaatuvat ongelmat ja murheet vähenevät
• Tiimi kokee onnistumista ja merkityksellisyyttä
• Johdon päälle kaatuvat ongelmat ja murheet vähenevät

Tiimityön näkökulmittaminen – verkkovalmennuksen sisältö (videoita noin 2h 40min)

1. Tiimityön näkökulmittaminen valmennuksen esittely

Valmennuksen sisällöstä, tausta-ajattelusta ja tieteellisistä perusteista. Valmennuksen rakenne tukee tiimin oppimista sekä muutoksen toteuttamista. Jatkuvan parantamisen idean esittely. Näkökulmittamisen idean esittely. Tehtävät ja työkalut.

2. Tiimityön peruspilarit

Tiimin peruspilarit, arvot, kulttuuri ja ryhmädynamiikka toimivan tiimityöskentelyssä.  Johtaminen ja asennemuutos.  Myönteisyys ja kehittämiseen vaikuttavat tekijät. Kielteisestä myönteiseen.  Onnistumiseen vaikuttavat tekijät ja kehittämiskulttuuri. Tehtävät ja työkalut.

3. Arvot tiimityön peruspilareina

Arvojen merkitys henkilökohtaisen, organisaation ja ryhmän toiminnan ohjaajaana. Arvot tiimissä ja työyhteisössä.Tiimityötä tukevat arvot. Miten arvot vaikuttavat organisaation kehittämiskulttuuriin.Tehtävät ja työkalut

4. Kehittämiskulttuuri tukemassa tiimityön toteuttamista

Myönteisyys – ryhmässä toimimisen haasteita ja mahdollisuuksia. Jatkuva parantaminen, päivittäinen tiimien johtaminen – pienien kehittämistekojen hyödyntäminen muutoksen toteuttamisessa. Onko asenteen muutos mahdollinen? Tehtävät ja työkalut.

5. Kehittämisaskeleet ja osaaminen

Kehittämisosaamisen merkitys ja vahvistaminen kulttuurin muutoksessa. Tiimin, organisaation ja yhden henkilön oppiminen – kehittämisosaamisen kasvu

Rakenteet eivät tue työn kehittämistä tai edes arjen työn tekemistä. Sellaista elämä on!

Ulkoiset olosuhteet harvoin ovat täydelliset. Mitä meidän tiimme voi näissä olosuhteissa tehdä oman toimintansa parantamiseen?

Uudet hyvinvointialueet tekevät ylätason päätöksiä ja määrittelyjä kovalla kiireellä. Valistunut arvaukseni on, että kaikki uudet rakenteet eivät tue arjen työn kehittämistä tai edes työn tekemistä.  Päättäjät itsekin ovat kanssani samaa mieltä. (Hyvinvointialueitten johdon kysely) Pitääkö olla huolissaan muutoksesta – miten sote muutos toteutuu?

Nyt on kysymys meidän tiimin työprosessien kehittämisestä. Miten käy fuusiossa, jolloin monta organisaatiota yhdistetään. Ovatko meidän työprosessimme enää käyttökelpoisia.

Väitökseni on, että mitä paremmassa kunnossa meidän tiimimme työprosessit ovat sitä paremmin me toimimme myös fuusiossa. Kuvitellaan tilanne, että me olemme kuvanneet työprosessimme ja kuten pitää toimimme myös kuvausten mukaan. Toisaalta liitymme toisesta organisaatiosta tulevaan tiimiin ja heillä on yhtä hyvä tilanne. Silloin meidän pitää yhdistää nämä kaksi hyvin toimivaa prosessia ja korjata vain yhdistymisestä johtuvat kohdat. Jos taas vastapelurina on ”sählärit”, heillä ei ole toimivaa prosessia. He ovat mahdollisesti sen kuvanneetkin, mutta eivät toimi sen mukaan. Tällaisen porukan kanssa on vaikea tulla toimeen ja puhumattakaan prosessien yhdistämisestä.

 Kaikki ammattiryhmät osallistuivat kehittämistyöhön. Hoitajilla oli aluksi vahvempi rooli kehittämisessä. Työtavassa voi nähdä kulttuurisia piirteitä. Hoitajat avustivat ja mahdollistivat lääkärin työtä. Kehittämishankkeen alussa projektin vetäjänä toimi osastonhoitaja, joka tuotti hoitajien kanssa ehdotuksia ja aika valmiitakin malleja. Lisäksi ohjausryhmässä ohjattiin kehittämistä niin, että kaikkien kehittämispalaveriin tuotavien asioiden piti olla valmiiksi suunniteltuja. Tiimityöskentelyyn siirtymisen myötä lääkärit kuitenkin ottivat vahvemman roolin työyhteisön kehittämisessä ja resurssien määrittelyssä. Näin tiimityöskentelyn edut tulivat parhaiten hyödynnetyiksi ja tiimien itseohjautuvuus vahvistui, kun eri ammattiryhmät olivat tekemässä muutosta yhdessä.

Kyllä, vielä on aikaa tehdä muutosta – ympäristö ei vain ole täydellinen– paljon voi kuitenkin tehdä.

Kannattaa kysyä, mitä voitte tehdä tänään, jotta tiiminne tavoitteet toteutuvat. Vanha kulttuuri ei häviä päivässä ei kahdessa. Siis kaikki tämä on mahdollista vain, jos te teette oman osuutenne. Minä ei en voi tehdä teidän puolestanne mitään. Muutos on mahdollista tekemällä sitä käytännössä!

Hyvinvointialueet toimivat. Myönteinen mahdollisuus on aina, kun palataan töihin erityisen vaiheen jälkeen, on se sitten lakko tai valtava maakuntauudistus.

Uudessa tilanteessa ei mitään voi tehdä samalla tavalla kuin ennen. Kannattaa varmistaa, että uusi tapa on parempi kuin vanha. Jos ei ensimmäisellä kerralla onnistu kannattaa kokeilla uudelleen ja siihen löytyy työkaluja.

Monet tutkimukset vahvistavat, että yhteishengeltään hyvä ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta organisoi töitä suunnitelmallisesti ja sujuvasti. Työn organisointia tukee avoin ja keskusteleva ilmapiiri. Tästä syntyy positiivinen itseään toteuttava kierre, jolloin hyvin sujuvat työt tuottavat tunteen hyvästä yhteistyöstä ja ilmapiiristä. Silloin yhteisten toimintatapojen löytäminen helpottuu. Oma työ koetaan merkitykselliseksi ja tiimi voi suunnitella työtään itse.

Eli hyvinvoiva, tyytyväinen, itseohjautuva ja sitoutunut tiimi organisoi työnsä hyvin. Kun ihmiset kokevat ilmapiirin hyväksi osallisuuden kokemus vahvistuu. Kuitenkin samaan aikaan työn järjestämisestä tai niihin liittyvistä ongelmista keskustellaan riittävästi, siis ollaan nykytilanteessa realistisesti kiinni.

Sitoutumista ja motivaatiota ei voi pakottaa – jokainen tiimi tekee oman muutoksensa

Sitoutumista ei voi pakottaa silti sitoutuminen vaikuttaa merkittävästi tiimityön onnistumiseen. Ilman sitoutumista ei ole kehittämistä.Meillä kaikilla on omat motivoitumisen lähteemme ja lähijohdon haaste on löytää kullekin työntekijälle oma kannustuskeinonsa. Ihmisten johtamisen taito on tärkeää.

Kenelle Tiimityön näkökulmittaminen verkkovalmennus sopii parhaiten?

Tiimeille:

• jotka ovat juuri aloittaneet työskentelyn yhdessä.
• joiden työilmapiiri on ajoittain ollut huono, mutta jotka haluavat parantaa omaan toimintaansa.
• jotka kaipaat perustyökaluja oman toimintansa parantamiseen.
• jotka kaipaavat uusia ideoita oman toimintansa uudistamiseen.

Jos tiimissä on hyvin tulehtunut ilmapiiri, suosittelen työnohjausta ennen kuin Tiimityön näkökulmittamisen verkkovalmennusta lähdetään toteuttamaan.   Jos teillä ole hyvää työnohjaajaa käytössänne, voin antaa ehdotuksia tekojöistä tarvitessa. Ota yhteyttä Ritva Ranta info@ritvaranta.com