Väitöskirja: Dialoginen johtaminen – ihmisten motivointi on onnistunut, kun ihmisten kokemus osallisuudesta kasvaa. Ryhmätahto- ja dialoginen johtaminen organisaatioiden kehittämisessä, siis pieni annos työni tuloksia. Saat väitöskirjaani täältä https://ritvaranta.com/kauppa/
Väitöskirja: Dialoginen johtaminen – ihmisten motivointi tarkoittaa yhden ihmisen, ryhmän ja organisaation kehittämispolkua
Kehittämismallini sisältää sekä yksilön että ryhmätahtojohtamisen kehittämispolun. Lisäksi taustalla toimii koko ajan organisaation kulttuurinmuutosprosessi, joka tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Se sitoo osa-alueet yhteen, mahdollistaa kaikkien kolmen tapahtumisen samaan aikaan ja synnyttää kehittämismyönteisyyttä. Voisi kuvata, että tapahtuu self-organsiastion. Ihmiset toimivat itseohjautuvasti.
Ritva Ranta Kehittämisen käytännöt toteutuu.
Ryhmän identiteettiä on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on edennyt kehitysaskeleilla ja kun yksilöt vahvistavat osaamistaan tällaisessa organisaatiossa, siis motivoida ryhmän jäseniä ja kasvattaa osallisuuden kokemusta. Laaja alaiset tavoitteet ovat keskiössä. Jokaisella askeleella nämä kolme kehityksen virtaa sekoittuvat ja sulautuvat yhdeksi kokonaisuudeksi. Onnistuessaan organisaatiossa ydinkehittämisryhmä laajenee ja ihmiset haluavat tulla mukaan uudenlaiseen toimintaan. Näin kehittämisen prosessi nopeutuu ja laajenee koskemaan suurempaa joukkoa ihmisiä. Vähitellen se koskee koko organisaatiota, joka vähitellen siirtyy seuraavalle kehittämisen tasolle. Esimiesten oikeudenmukaisuus on positiivisessa yhteydessä ryhmätahtojohtamiseen. Put into practise – toteuta käytännössä.
Kehittämiskulttuurin askeleleilla osaaminen vahvistuu
- henkilökohtaisen osaamisen kasvu
- ryhmän osaamisen kasvattamisen
- organisaation osaaminen kasvattamisen
Kehittämistyön päätekijät ovat yhteydessä työhyvinvointiin ja se voidaan nähdä kokonaisuutena, joka koostuu johtamisesta, osaamisen kehittämisestä, sekä työntekijän psyykkisestä, fyysisestä ja sosiaalisesta terveydestä. Lisäksi työhyvinvointi ja hyvä työilmapiiri ovat edellytyksiä vahvan kehittämiskulttuurin synnyttämisessä.
Kehittämistyön pääfaktorit – sisäisesti motivoida ihmisiä:
- dialoginen johtaminen
- jatkuva parantaminen
- tuottavuus henkilöstö huomioiden
- töiden organisointi
- strategiatyö sekä
- osaamisen hyödyntäminen.
Dialogisella johtamisella ja itsensä toteuttamisella on selkeä myönteinen yhteys ja henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Työpaikalla voidaan oppia uusia asioita työssä ja kuitenkin kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, ja tiimin itseohjautuvuus on mahdollista. Hyvällä työpaikalla kyetään ottamaan vaikeatkin asiat rakentavasti puheeksi ja ne kyetään selvittämään yhdessä.
Eriarvoinen kohtelu haittaa esimiestyötä ja kiire. Henkilöstön mielestä esimiestyöllä on vahva vaikutus kiireeseen ja sen negatiivisiin vaikutuksiin. Jatkuva parantaminen on selkeästi yhteydessä työn itsenäisyyteen, mutta myös keskusteleva ilmapiiri ja työssäviihtyminen vaikuttavat myönteisesti. Jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväisyyteen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi. Hyvä työilmapiiri ja hyvinvoiva henkilöstö voivat olla jopa välttämätön ehto myönteisen kehittämiskulttuurin rakentamiselle.
Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi käytäntöön viemisen työkaluna
1) valmistelu, tärkeiden alaryhmien valitseminen
2) yhteisen näkemyksen luominen
3) alaryhmien vahvistaminen ja tavoitteiden tarkennus – tavoitteet ja niiden toteuttamisessa ennakoidut ongelmat
4) tavoitteiden toteuttaminen ja ongelmien ratkaiseminen
5) palaute ryhmille ja jatkuva arviointi
Kehittämiskulttuurin muuttuessa kehittämisaskelilla vaativammaksi työn organisointi toteutuu viimeiseksi, siis töiden organisointi ja käytäntöön vieminen on kaikkein vaikeinta ja vie eniten aikaa. Töiden organisointi on keskeinen suhteessa kaikkiin muihin tekijöihin ja vahvistaa niitä. Silloin pienten kehittämistekojen toteuttaminen, peilaten jatkuvasti erityisesti työn organisoinnin muuttujiin, on tärkein kehittämiskulttuurin vahvistamismuoto. Kehittämistyön päätekijöiden toteutuminen määrittää, kasvaako vai väheneekö onnistuneen kehittämistyön todennäköisyys. Mitä enemmän muuttujien määrittämistä toimenpiteistä toteutuu käytännössä ja niistä mahdollisimman moni on voimassa samaan aikaan, todennäköisyys onnistuneeseen kehittämistyöhön kasvaa.
1. ASKEL TEHDÄÄN YKSITTÄISIÄ MUUTOKSIA
Työilmapiiri – PARANNA TYÖILMAPIIRIÄ
2. ASKEL ORGANISAATIOSSA HYVÄKSYTÄÄN JATKUVA KEHITTÄMINEN
Työhyvinvointi – OTA IHMISET MUKAAN
Ensimmäisenä pitää pitää huolta, että yhteishenki on hyvä ja työt pystytään organisoimaan ilman kiirettä. Ristiriidat ja yhteistyöhön liittyvät ongelmat käsitellään ja toivottavasti ratkaistaan. Toisella askeleella kehittämiskulttuuria tukee avoin ja keskusteleva ilmapiiri. Tästä on mahdollista synnyttää positiivinen itseään toteuttava kierre, jolloin hyvin sujuvat työt tuottavat tunteen hyvästä yhteistyöstä ja ilmapiiristä ryhmätahtojohtamisen avulla. Tavoitteena on, että oma työ koetaan hyödylliseksi ja henkilöstö voi soveltaa työssään omia ideoitaan ja saa suunnitella omaa työtään. Eli hyvinvoiva, tyytyväinen, itseohjautuva ja sitoutunut henkilöstö organisoi työnsä hyvin
3. ASKEL ORGANISAATIOSSA TOTEUTETAAN JATKUVAA MUUTOSTYÖTÄ
Strategian toteuttaminen –TIEDOSTA MUUTOSTARVE JA TEE/TARKENNA TAVOITTEET KEHITTÄMISTYÖLLE
Päätekijöiden muuttujia näkyy käytännössä vasta kolmannella askeleella, johtamisessa, jatkuvassa parantamisessa sekä strategiatyössä. Kolmannen askeleella määritellään kehittämisen tavoitteet, suuntaviivat ja strategian jalkauttaminen. On huomattava, että organisaatio on kolmannella askeleella jo pitkällä kehittämiskulttuurin rakentamisessa ja kehittämisosaaminen on vahvaa, organisaation tasolla organisoidaan kehittämistyö ja henkilötasolla kyetään ottamaan ammattikehittäjän rooli. Kehittämismyönteisyys lisääntyy ja kehittäminen on jo yleisesti hyväksytty toimintapa. Eli strategiaa kyetään jalkauttamaan vasta nyt.
4. ASKEL KEHITETÄÄN MEILLE SOPIVIA MUUTOSTYÖKALUJA
Kehittämistyökalut – TEE OMIA KEHITTÄMISTYÖKALUJA
Neljännellä askeleella on otettu käyttöön organisaatioon sopivia kehittämistyökaluja. Dialoginen johtaminen näkyy esimerkiksi siten, että esimies tukee, rohkaisee ja luottaa työntekijöihinsä ja hän jakaa vastuuta työntekijöilleen. Työyhteisö toimii laadukkaasti. Tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi toteutuvat samaan aikaan ja tuottavuutta parannetaan toimintoja kehittämällä. Osaamista hyödynnetään ja jaetaan eri asiantuntijoiden kesken sekä toimitaan tuottavasti ja tehokkaasti. Hyvinvoiva, tyytyväinen ja sitoutunut henkilöstö tekee hyvää kehittämistyötä.
5. ASKEL KEHITTÄMINEN ON OLENNAINEN TOIMINTATAPA
Työn organisointi – YHDISTÄ TYÖPROSESSIT JA KEHITTÄMINEN
Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Ja kuten jo totesin, nämä muuttujat ovat viidennen askeleen toimintaa, siis kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön.
Tämä osoittaa sen, miksi käytäntöön vieminen on niin vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon. Käytännössä työpaikalla voidaan oppia uusia asioita ja toteuttamaan itseään esimerkiksi kehittämällä omaa työtään. Ongelmat eivät ole kadonneet, vaan niistä kyetään keskustelemaan ja ratkaisemaan sekä oppimaan prosessista. Töiden järjestämisestä käydään keskusteluja ja kyetään yhdessä tehdyt suunnitelmat toteuttamaan käytännössä. Tiimin itseohjautuvuus on mahdollista toteutua.
