Työilmapiiri ja yhteiset pelisäännöt: Näin luot toimivan työyhteisön

Työilmapiiri ja yhteiset pelisäännöt – Näin luot toimivan työyhteisö. Työkulttuuri muuttuu myönteisemmäksi ja työyhteisössä hyväksytään jo ajatus jatkuvasta kehittämisestä. Silloin ollaan toisella askeleella eli tiimissä. Kuvaan tässä tiimin nykytilaa eli toisen askelleen toimintaa ja tavoitteet tiimille muodostuvat siirtymisestä kolmannelle askeleelle.

Sotetiimin työkirjasta saat tarkempia ohjeita koko työkuuttuuri prosessin toteuttamiseen.  Tästä blogista taas saat lyhyemmän kuvauksen, miten työkulttuuri kehittyminen etenee positiviseen suuntaan.

Tällä toisella askeleella avoin ja keskusteleva ilmapiiri on kaiken A ja O. Kun työt sujuvat hyvin, syntyy helposti positiivinen kierre. Ihmiset tuntevat tekevänsä hyvää yhteistyötä, ja ilmapiiri paranee entisestään.

 Miten päästä eteenpäin?

Kehittäminen alkaa aina nykytilanteen selvittämisestä. Jokainen organisaatio on uniikki, joten toimenpiteet pitää arvioida huolellisesti tilanteen mukaan. Muista: pienet kehittämisteot ja niistä oppiminen vievät kohti jatkuvan parantamisen kulttuuria.

Onko teillä tiimityön ”klikkejä”?  Miten meidän pitäisi toimia tiimien kanssa, joilla menee huonosti?

Ryhmädynamiikka ja miksi klikit taistelevat

Miksi tiimit sitten kuitenkin ovat jumissa? Usein vallitsee yksin tekemisen kulttuuri, ja kehittämiseen liittyvä osaamisvaje on iso este. Työilmapiiri ja yhteiset pelisäännöt ovat ratkaisu tähänkin asiaan.

Alla olevasta painikkeesta pääset tekemään tähän blogiin liittyvän työkulttuuri testin ja ehdotuksia oman tiimisi toiminnan parantamiseen. Työkalu on tehty  Lovable tekoäly työkalulla hyödyntäen tätä blogia ja siihen liittyvää Ritva Rannan työstämää tehtävää.

Hyväksytään vähitellen jatkuva  kehittäminen

”Strategiahan on hieno. Meillä käytetään valtavasti konsulttipalveluita kirjoittamaan strategiat. Kukaan ei ole sisäistänyt strategiaa, vaan se on ulkopuolisen tekemä. Meidän strategiamme ei ole jalkautunut, toimeenpano ontuu. Se on sanahelinää. Toivoisin, että se näyttäytyisi vahvemmin arjessa ja konkretiassa, että meitä oikeasti johdettaisiin strategian mukaisesti kohti määriteltyjä tavoitteita.”

Vallalla on kuvitelma, että vastaus on jossain muualla organisaation ulkopuolella, guru, konsultti tai muu tietäjä ratkaisee ongelmat. Se joku, joka tekee…, jotta meidän ei tarvitse tehdä tai osaamattomuutemme ei tule näkyväksi.

”Olemme viime aikoina työstäneet palvelupolkuja ja asiakkaan suuntaan ne näyttäytyvät aika sekavina. Täällä on monta toimijaa eikä tiedetä missä mennään. Palvelupolku pitäisi saada näkyväksi ja toimivaksi asiakkaitten suuntaan.”

Ylätasolla tehdään strategioita ja tavoitteita. Ihmiset, joiden tehtävänä on suunnitelmien toteuttaminen näkevät, ettei toteuttaminen ole mahdollista. Puuttuu resursseja: osaamista, ihmisiä, rahaa, aikaa ja kykyä yhteistyöhön. Jos sinulla on rahaa liian vähän ja vaaditaan enemmän työtä kuin koskaan ennen, niin maailma ei päättämällä muutu rahaksi.

Oletko kohdannut yhtään strategian toimeenpanosuunnitelmaa, jossa olisi ollut realistiset tavoitteet suhteessa rahaan, aikaan, osaamiseen ja ammatti-ihmisten määrälliseen resurssiin? Onko epärealististen strategisten tavoitteiden asettaminen yksi meidän koko työelämämme helmasynneistä? Mitä tapahtuisi, jos tämä asia korjattaisiin Sote-alalla?  Onko tämä yksi kehittämiseste?

Kirjaamme Yhteistyö yli rajojen on käytetty strategian työstämiseen, blogissa on kuvaus muistakin hyödyntämis ideoista

Osaamisen kehittäminen

Organisaatiossa ei vielä ole kehittämisosaamista riittävästi. Strategian jalkauttaminen ja toimeenpano on vaikeaa. Organisaatiokulttuurin täytyy toimia, jotta strategian toteuttaminen on arkeen liittyvää toimintaa. Osaamisen johtaminen ja hiljainen tieto ovat kehittämiseesä tärkeitä, blogista lisää.

”Sitten on vielä dokumentointi. Kuvauksiin on kuvattu toimiva asiakaspolku. Mutta toimiiko se todellisuudessa? Toimivatko ihmiset ja meidän systeemimme niin kuin sen on tarkoitus toimia? Eivät aina toimi. Kuvaus ja toteutus eivät kohtaa.”

Tämä on toisen askeleen toiminta, koska kolmannella askeleella kyetään jo viemään strategiaa käytäntöön, mutta toisella ei kyetä. Strategioita tehdään ylätasolla, mutta kehittämispuhe puuttuu eikä käydä keskustelua strategian tekijöiden, siis ylimmän johdon tai konsulttien ja strategioiden varsinaisten toteuttajien eli keski- ja lähijohdon välillä, saatikka rivityöntekijöiden, jotka viime kädessä omassa työssään toteuttavat strategiaa.

”Työ on haastava ja mielenkiintoinen. Mutta miten johtaa samoilla huudeilla hyvin eritasoisia ihmisiä, kun toiset tarvitsevat paljon tukea, toisia täytyy vähän tuupata eteenpäin ja toiset ovat urallaan jo pitkällä. Teoriat tosiaan kertovat organisaatiokulttuurin vaikutuksesta. Nyt olen nähnyt, mitä opit tarkoittavat käytännössä.”

Myönteinen kierre käyntiin

Kehittämismyönteisyys kasvaa, kun motivointi yhteisten tavoitteiden kautta on mahdollista. Yksittäisten innokkaiden henkilöiden ympärille muodostuu usein kehittämistiimejä. He toimivat viestinviejinä muille, ja porukka kasvaa. Yhteisenä tavoitteena voi olla dialogisen johtamisen ja kehittämiskulttuurin vahvistaminen.

Oman työn hyödyllisyys ja itsenäisyys kasvavat, mutta työn vaatimustaso usein nousee.

Tiimin sisäinen tunnelma vaihtuu ”ei me mitään saada aikaiseksi” tunteeseen ”kyllä me tämä asia ratkaistaan” hyvinkin helposti. Kun työpahoinvointi vallitsee, niin päivän fiilikset ratkaisevat uskotaanko onnistumiseen. Edelleen muutosta vastustava sosiaalinen paine sitoo paljon energiaa, toisella askeleella syy on työpahoinvointi.  Ristiriitaiset tunteet onnistumisen ja epäonnistumisen välillä vievät omalta osaltaan energiaa.

Työyhteisön klikit ja kiusaamisen kulttuuri

 Työyhteisössä on voinut olla tapana puhua pahaa selän takana, mikä muuttuu helposti kiusaamiseksi. Tarkistammeko me koskaan juorujen todenperäisyyttä vai osallistummeko reposteluun?

Muun muassa perättömien juttujen levittäminen, mustamaalaaminen ja aiheeton arvostelu ovat kiusaamista. Onko meidän työyhteisössämme tällainen kulttuuri?

Lisäksi tähän askeleeseen liittyvä autoritäärinen johtaminen lisää vanhoissa toimintatavoissa pitäytymistä. Jos lähijohtaja ja tiimi ovat huonoissa väleissä, tiimiläiset arvostelevat lähijohtajaa, joka ei kykene ottamaan palautetta vastaan ja lähijohtaja taas vähättelee työntekijöiden ammattitaitoa ja tilanne eskaloituu. Jos tilanteen annetaan jatkua kauan, seuraavan lähijohtajan työ on palauttaa luottamus. Työyhteisön klikit syntyvät ja pahimmillaan jatkuessaan sabotoivat tiimin toimintaa.

 Systemaattinen ja suunnitelmallinen koko organisaatiota koskeva kehittäminen puuttuu.  Asiat tehdään moneen kertaan, töiden vastuita ei ole jaettu, ongelmista puhutaan toistuvasti, mutta muutoksia ei tehdä. Kuvaan tätä sähläyskulttuuriksi.  Yllättäen esiin nousevien kehittämisvaatimusten toteuttaminen vie kaiken kehittämiseen käytettävän ajan. Näin suunnitelmallinen kehittäminen on mahdotonta. Vanhat käytännöt jatkuvat eikä muutoksia saada toteutettua, vaikka muutostarve on vanhojen toimintatapojen takia pakottava, myös työntekijöiden mielestä.

Stressin vähentäminen toisella askelella on merkittävää, koska perustehtävänä on työilmapiirin parantaminen. Pidä huolta, että tietoa jaetaan riittävästi ja juuri sitä tietoa, mitä ihmiset tarvitsevat tehdäkseen oman työnsä hyvin. Jatkuvan parantamisen pienillä kehittämisteoilla päästään alkuun ja niiden tekemistä jatketaan sitkeästi, koska se tukee kulttuurimuutosta ja onnistumisen kokemus kasvaa. Tähän kuuluu myös jatkuva arviointi ja kokeilut, joista opitaan, mikä toimii.

Työilmapiiri ja yhteiset pelisäännöt – Näin luot toimivan työyhteisö on vastaus arjaen kehittämiseen.

Kuvat: Ritva Ranta