Dialoginen johtaminen

Sirpa Syvänen ja hänen tutkijakollegansa (2015) ovat tutkineet dialogista johtamista ja kehittämistä. Tutkimuksessa kehittämistyön myönteisiin vaikutuksiin kuuluivat sitoutumisen ja yhteisen ymmärryksen lisääntyminen sekä oman ja toisten työn arvostaminen. Myös luottamus, yhteisöllisyys ja osallisuus vahvistuivat, ja henkilöstön ideoita hyödynnettiin.

Johtamisella oli keskeinen rooli kehittämistyön onnistumisessa. Johdon ja työntekijöiden välinen työnjako ja vastuut selkiytyivät, ja ymmärrys toisten rooleista parantui. Kehittämistyön aikana vahvistuivat myös vastuullinen ja osaava johtaminen sekä dialoginen ja yhteistoiminnallinen toimintatapa.

Dialoginen johtaja voisi kertoa seuraavaa tarinaa (perustuu väitöskirjaani): ”Tuen ja rohkaisen työntekijöitäni ja keskustelen runsaasti heidän kanssaan. Luotan työntekijöihini ja jaan heille vastuuta. Välillä joudun sovittelemaan työntekijöiden välisiä ristiriitoja, mutta pyrin suhtautumaan rakentavasti inhimillisiin erehdyksiin.”

Dialoginen johtaja puhuu edelleen: ”Meillä on kehittämistyöstä saatu hyviä tuloksia ja ilmapiirimme on kehittämismyönteinen. Nykyään kehittäminen on meillä yleisesti hyväksytty toimintatapa. Olemme ottaneet käyttöön meille sopivia kehittämistyökaluja ja meillä kehittäminen on yhä enemmän osa toimintatapaamme.”

Dialogisena johtajana pidän huolta siitä, että työntekijöillä on se tieto, jonka he tarvitsevat tehdäkseen työnsä hyvin. Meillä työt on järjestetty hyvin ja uskon jakavani järkevällä tavalla heille vastuuta. Kokouskäytännöt osastollamme palvelevat tavoitteidemme saavuttamista ja olen varmistanut, että tavoitteet ja tehtävät ovat selkeitä ja tiedon kulku on suunniteltu hyvin. Tuen ja rohkaisen työntekijöitäni ja keskustelen usein heidän kanssaan. Työyhteisömme toimii laadukkaasti ja työt on järjestetty hyvin osastojen välillä, koska luotan omiin työntekijöihini. Toki välillä joudun sovittelemaan työntekijöiden välisiä ristiriitoja, mutta pyrin suhtautumaan kuitenkin rakentavasti inhimillisiin erehdyksiin.”

Dialoginen johtaja puhu tällä kertaa näin:

”Pidämme huolta, että kaikilla on se tieto, jonka he tarvitsevat tehdäkseen työnsä hyvin ja työt on järjestetty hyvin. Kokouskäytännöt osastollamme palvelevat tavoitteidemme saavuttamista. Olen varmistanut, että tavoitteet ja tehtävät ovat selkeitä ja tiedon kulun olemme yhdessä suunnitelleet hyvin. Työyhteisömme toimii laadukkaasti ja työt on järjestetty hyvin myös osastojen välillä.”

Dialoginen johtaja puhuu strategiasta: ”Meillä strategia ja toimintasuunnitelma ovat selkeästi ilmaistu ja ne ohjaavat yksikkömme toimintaa ja perustehtävää.”

Näin dialoginen johtaja puhuu tuottavuudesta: ”Työyhteisössämme tuottavuuden parantaminen ja henkilöstön hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Meillä ei tehokkuus ja tuottavuuden parantaminen ole henkilöstön ”selkänahasta” repimistä. Dialogien johtaja nostaa vaikeatkin asiat keskusteltavaksi ja hän käyttää erilaisia joustoja, kun jonkun työkyky on heikentynyt.”

Dialoginen johtaja jatkaa kuvaustaan: ”Meillä kaikkien osaamista hyödynnetään ja osaamista myös jaetaan asiantuntijoiden kesken. Samalla toimimme tuottavasti ja tehokkaasti.”

Kun valvonta alkaa korvata luottamusta

Aika ajoin julkisuuteen nousee työyhteisöjä, joissa työn tekemistä seurataan tarkasti. Seuranta ei itsessään ole luottamuksen vastakohta: yhteisiä tavoitteita ja työn tuloksia on tarpeen arvioida. Tilanne muuttuu, jos työntekijä kokee olevansa jatkuvasti tarkkailun kohteena eikä seuranta auta häntä tekemään työtään.

Valvonnalla voidaan tavoitella parempaa tuottavuutta, mutta samalla on syytä kysyä, mitä se tekee työn arjelle. Lisääkö se työn selkeyttä vai painetta? Uskalletaanko kertoa virheistä, kuormituksesta ja toimimattomista käytännöistä? Jos ongelmista puhuminen tuntuu riskiltä, ne voivat jäädä piiloon. Silloin myös niiden korjaaminen vaikeutuu.

Jos työyhteisössä voidaan jo huonosti, tilanteen avaaminen ulkopuoliselle voi tuntua vaikealta. Avun hakeminen voi lykkääntyä, ja arjessa jatketaan entiseen tapaan. Näin voi syntyä kierre, jossa kuormitus vaikeuttaa työn tekemistä ja työn vaikeudet lisäävät kuormitusta.

Ihmiset eivät kuitenkaan toimi koneen tavoin. Työssä tarvitaan luottamusta, kuulluksi tulemista, tarvittaessa tukea ja yhteisiä tavoitteita. Kehittäminen alkaa kehittämistarpeen tiedostamisesta: tunnistetaan, mikä arjessa ei toimi. Sen jälkeen tarvitaan tilaa keskustelulle, yhteisiä toimintatapoja ja mahdollisuus osallistua työn kehittämiseen. Näin voidaan edetä ongelmien tunnistamisesta kohti yhdessä sovittua muutosta.

Toivon kipinä

Turun yliopiston hoitotyön laitoksella tehdään merkittävää tutkimusta Esimerkiksi SISU hanke yhtenä esimerkkinä, ne voivat avata tilaa työelämän eettiselle keskustelulle. Toivon, että keskusteluun osallistuu tutkijoiden lisäksi myös työntekijöitä ja esihenkilöitä. Millaista johtamista pidämme hyväksyttävänä? Miten luottamus, työn tavoitteet ja henkilöstön hyvinvointi näkyvät arjen ratkaisuissa? Nämä kysymykset kuuluvat meille kaikille.

Muutos rakentuu työyhteisön arjessa

Sitoutumista ja motivaatiota ei voi pakottaa. Jokainen tiimi ja organisaatio rakentaa muutosta omista lähtökohdistaan. Kehittämisessä tarvitaan yhteistä ymmärrystä siitä, mitä muutetaan ja miksi.

Ihmisiä motivoivat erilaiset asiat. Lähijohtaja voi keskustelemalla selvittää, mikä auttaa kutakin osallistumaan yhteiseen työhön. Kannustamisen rinnalla tarvitaan selkeitä tavoitteita, toimivaa työnjakoa ja mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön.