fbpx

Ryhmätahto, mitä ihmettä se on? Social Identity Model of Organizational Leadership, SIMOL eli sosiaalisen identiteetin johtamismalli. Siis ehdotan, että puhutaan ryhmätahdosta. Työstimme ryhmätahtoa yhden valmennusryhmän kanssa, ja minusta he kuvasivat erittäin hyvin ryhmätahdon ääripäitä.

Joukko ihmisiä, jotka tekevät yhdessä työtä (ryhmäytymistä ei ole tapahtunut)

  • Ryhmällä ei ole yhteistä tavoitetta
  • Informaatio ei kulje. Ei ole riittävästi tietoa, että voisi tehdä työnsä hyvin.
  • Hommia jää tekemättä tai sama työ tehdään eri henkilön toimesta monta kertaa
  • Kiireen tuntu. Ovesta kaatuvat asiat vievät kaiken huomion.
  • Sähläys
  • Tiimin sisäisiä ristiriitoja ja samoin  eri tiimien kesken
  • Motivaatio on alhainen / ulkoinen. Tehdään se, mitä käsketään
  • ”Kyttääminen”, selän takan puhuminen ja kiusaaminen
  • Ammatillinen itsetunto huono. Voiko identiteetti olla ”Me sählärit”?
  • Vastuuta ei kanneta

 Ryhmäytynyt ryhmä

  • Vastuun kantamista omista töistä ja myös tiimin töistä
  • Jokainen tietää oman tehtävänsä ja ryhmän tehtävän
  • Ryhmä panostaa omaan hyvinvointiinsa
  • Tavoitetietoisuus
  • Vahva me-henki
  • Keskittyminen tehtävään
  • Tiimin rooliin kuuluva itseohjautuvuus
  • Annetaan rakentava palautetta puolin ja toisin
  • Pelisäännöt sovittu ja niitä työstetään tarvittaessa
  • Osaamisen taso kasvaa
  • Sisäinen motivaatio. Ryhmän itse luomat tavoitteet ovat motivaation lähde.
  • Yhteisiin arvoihin sitoutuminen

Kirjoitin edellisessä blogissani Muutosjohtaminen ja sote tästä samasta ilmiöstä. Silloin tiimityön näkökulmasta. Onnistuuko tällaisen muutos työyhteisössä ja erityisesti sote muutos? Nyt puhutaan ryhmän ja tiimin sisäisestä dynamiikasta. Ajatuksena, että ryhmästä hyvin toimiessaan tulee yksi toimiva yksikkö. Miten muutosprosessissa viedään ryhmätahto-osuutta myönteiseen suuntaan.

 

Tiimityön näkökulmittaminen”: yhdistämällä kolme näkökulmaa muutos työyhteisöissä jää käytäntöön.

 

Olen yhdistänyt parhaat käytännöt tiimityön, ryhmän johtamisen ja kehittämiskulttuurin rakentamisesta.

Yhdistetään traditionaalinen tiimityö, kehittämiskulttuuri ja ryhmätahto. Nyt siis tässä tekstissäni vähän syvemmälle ryhmätahtoon.

Tehdään kartta tiimien ja ryhmien välisistä suhteista ja pohditaan seuraavia kysymyksiä tässä esimerkkiorganisaatiossamme. Mitä ryhmäjäsenyyksiä tunnistat organisaatiossasi?

 Voit piirtää ryhmiä omassa organisaatiossasi ja nimetä niitä.  Kiinnitä huomiota ryhmien välisiin etäisyyksiin, ”henkiseen” yhteyteen ja vaikutukseen toistensa suhteen

  • Mikä on henkinen etäisyys? Toimiiko käytännön yhteys toiseen tiimiin niin, että asiakasta palvellaan hyvin?
  • Mikä on henkinen etäisyys? Toimiiko käytännön yhteys toiseen yksikköön niin, että asiakasta palvellaan hyvin?
  • Mikä on henkinen etäisyys toisiin tiimeihin? Onko täällä hyvää yhteistyötä vai juoruava klikki?
  • Mikä on henkinen etäisyys toisiin tiimeihin? Onko heidät jätetty täysin yksin?
  • Mikä on ryhmän 2 ja 4 rooli? Johtavatko he koko organisaatiota? Mikä tiimi on henkinen johtaja ja mitä siitä johtajuudesta seuraa?
  • Entä kumppanit ja verkosto, miten tärkeitä he ovat asiakkaan palvelun kannalta?
Tiimityön näkökulmittaminen ryhmätahto

Tutkimukset osoittavat seuraavia ryhmätahtojohtamisen hyötyjä:

 

  • Tiimin jäsenet kohtelevat toisiaan ystävällisesti ja toimivat rakentavasti.
  • Me-henki vahvistuu – siis yhteinen identiteetti muodostuu
  • Luodaan yhteisiä tavoitteita tiimiin ja koko organisaatioon ja toteutetaan suunnitelmat käytössä
  • Ryhmätahto muodostuu vähitellen liittyen yhtenäiseksi kokonaisuudeksi, kun toteutetaan koko prosessi
  • Tiimin jäsenet kokevat itsensä kuuluvan omaan organisaatioonsa ja omaan ryhmäänsä.
  • Tiimin jäsenet kokevat toimintansa kokonaisvaltaisesti: minä itse persoonana, minä ryhmäni jäsenenä ja ryhmän kautta koko organisaatioon kuuluvana – siis tunne osallisuudesta
  • Prosessin aikana henkilö työstää mahdolliset ristiriitaisuudet omien tavoitteidensa ja organisaation tavoitteiden välillä.
  • Tiimin jäsenet ottavat omaksi tavoitteekseen lähijohtajan alustavasti ehdottamat tavoitteet, jotka yhdistyvät organisaation strategiaan – käytäntöön vieminen mahdollistuu.
  • Tiimin jäsenet sitoutuvat prosessin aikana psykologisesti yhdessä luotuihin tiimin tavoitteisiin. Tällaista ilmiötä ei synny, jos organisaation ilmapiiri on huono.
  • Kyky nähdä itsensä organisaation jäsenenä lisää luovuutta ja auttaa ratkaisemaan organisaation tavoitteiden toteuttamiseen liittyviä esteitä ja haasteita.
  • Tiimin jäsenet yhdessä johdon kanssa muodostavat ja toteuttavat ratkaisut esteisiin ongelmiin ja sitä kautta sitoutuvat toteuttamaan suunnitelmia.
  • Henkilöstö oppii prosessin aikana ymmärtämään organisaation toiminnan kokonaisuutta.
  • Työn haasteet ja osaamisen tarve myös kasvavat ja voivat näin lisätä työn mielekkyyttä.
  • Ryhmäjäsenyys aktivoituu, kun ryhmän jäsenet auttavat toisiaan.
  • Sosiaalista identiteettiä voidaan vahvistaa melko pienilläkin toimenpiteillä. Ryhmän nimeen ja sen yhteiseen tehtävään viittaaminen, kokoontumispaikka ja erilaiset yhteiset materiaalit voivat vahvistaa sosiaalista identiteettiä, esimerkiksi jääkiekkojoukkueiden paidat, logot ja harjoittelupaikat.

Onnistuuko tällaisen muutos työyhteisössä ja erityisesti sote muutos?  Tutkimusten perusteella hyötyjä on noin paljon, siis pitäisi onnistua.

Lähijohtajalla on siis iso rooli prosessin onnistumisessa.

 

Johtaja käyttää ryhmän historiaa ja kulttuuria hyväksi toiminnassaan. Lähijohtaja luo yhdessä ryhmän kanssa uusia käyttäytymismalleja tunnistamalla ryhmän nykyiset toimintamallit ja yhdistämällä ne uudenlaiseen toimintaan, kehittämiseen ja strategioiden määrittämiseen.

Lähijohtaja on aidosti ryhmän jäsen ja arvostaa ryhmän kuvaa itsestään. Lähijohtaja tunnistaa yhdessä ryhmän kanssa tulevia esteitä ja kriittisiä eroavaisuuksia.

Lähijohtajalla on rooli viedä prosessia eteenpäin, mutta tiimin rooli vahvistuu matkan varrella koko ajan. Lähijohtaja siirtyy taka-alalle tiimin ottaessa vastuuta omasta toiminnastaan. Tämä on mahdollista, kun ryhmillä on yhteiset tavoitteet, tavoitteiden toteutumista estävät kriittiset tekijät on määritelty ja tiimillä on yhteisesti määritelty ryhmätahto

Tärkein tutkimusten tulos on: tiimin jäsenet kokevat itsensä aikaisempaa arvostetummiksi, voimaatuneemmiksi ja oikeudenmukaisemmin kohdelluiksi ja tiimeissä on todettu luottamusta, hyvää vuorovaikutusta ja innostusta enemmän kuin ennen.

  • Täältä voita ladata otteen ekirjasta, jos haluat lukea kaikkien askeleiden toimenpiteet näkökulmitetussa prosessissa.
  • Kuvassa kurjet lentävät säännöllisessä aurassa. Näin tiimitkin  toimivat. Aaltoliikettä, välillä haetaan suuntaa ja välillä tavoite on kirkas.
  • Saat muutokseen vaikuttavat tekijät siis käytännössä työlistaa, kun lataat täältä ekirjan. Olen kirjassa kuvannut tiimityön näkökulmittamista eli olen yhdistänyt parhaat käytännöt tiimityön, ryhmän johtamisen ja kehittämiskulttuurin rakentamisesta.
muutos toteutuu

 

Sitoutumista ja motivaatiota ei voi pakottaa – jokainen tiimi tekee oman muutoksensa

Sitoutumista ei voi pakottaa silti sitoutuminen vaikuttaa merkittävästi tiimityön onnistumiseen. Ilman sitoutumista ei ole kehittämistä.

Meillä kaikilla on omat motivoitumisen lähteemme ja lähijohdon haaste on löytää kullekin työntekijälle oma kannustuskeinonsa. Ihmisten johtamisen taito on tärkeää.

Tai lue lisää tästä blogistani:  Väitöstyön tuloksia – Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi ja johtamisen kulmakivet

Täältä voit ladata ekirjan, jos haluat lukea kaikkien askeleiden toimenpiteet näkökulmitetussa prosessissa.

 Kuvat: Ritva Ranta